WHスミスは横ばいの売上で1億3500万ポンドの損失を7600万ポンドの利益に転換——成長ではなく利益率

創業225年の英国の文房具・書籍販売店WHスミスは、2004年秋に危機の只中にあった。2004年8月までの年度は特別損失に押されて1億3500万ポンドの総損失で終わり、ハイストリートのチェーンは自らのカテゴリーで主導権を失いつつあった。トーマス・クックUKの最高経営責任者を務めていたケイト・スワンがグループ最高経営責任者として着任し、「小売の基本」に基づく計画を約束した。

彼女の最初の通年がその雛形となった。ハイストリートの売上は3%減少したが、ハイストリートの収益性は87%上昇した。3000万ポンドの3年間目標を前倒しして1800万ポンドのコスト削減を達成し、本社を再編して850万ポンドを節減し、在庫を4%削減し、最悪の100店舗で商品ロスを10%削減し、上位600商品の品揃え率を95%超とした。グループの税引前利益は6400万ポンドに回復し、継続事業の税引前利益は59%増の7300万ポンドとなった。

意図的なてこは構成の転換だった。利益率改善の半分以上は、低利益率の娯楽商品から高利益率の文房具・書籍へと売上を移すことから生じた。年次報告書の言葉を借りれば、「トップラインの売上成長に頼ることなく、全体の利益成長を実現できる」ということだった。1250万ポンドのEPOS導入により、チェーンはプロモーションと値下げを管理するデータを手に入れた。

2008年8月までの年度には、未来の姿が明確になっていた。特別項目を除くグループの税引前利益は15%増の7600万ポンド、総売上は13億5000万ポンドで、既存店売上は2%減少した。成長の原動力はトラベル事業だった。UNSグループとアルファ・リテールUKの空港買収およびロードシェフのフランチャイズにより総売上は22%増加し、ハイストリートは売上減少にもかかわらず収益性を7%改善し、特別配当と自社株買いを通じて9000万ポンドが株主に還元された。

2005年度のグループ税引前利益は6400万ポンド。2008年度には既存店売上2%減の中で7600万ポンドとなり、トラベル売上は22%増加し、9000万ポンドが株主に還元された。

この計画は客足ではなく利益率とコストを攻めた。構造的に衰退するハイストリートのカテゴリーでは、許容できる価格で量を確保することはそもそも不可能だった。

商品構成が最も安価なてこだった。同じ顧客を文房具や書籍へと誘導することで、新たな資本や新店舗なしに利益を押し上げた。

コスト計画は規模と順序（3年間で3000万ポンド、前倒し）が設定されていたため、店舗は品揃えと水準を改善しながらそれを吸収できた。

トラベル事業（空港、駅、病院）は、オンラインの競合が存在しなかったため成長した。ハイストリートには決してなかった、囲い込まれた客流という堀である。

衰退するカテゴリーでは、何を売り、どこで売るかを変えれば、売上が縮小しても利益は成長しうる。低利益率の商品から中核カテゴリーへの構成の転換は、得られない量を追うよりも優れている。

スワンの手法はその後10年間、WHスミスの事業モデルとなった。同じ「小売の基本、利益率、コスト」という公式は、まずハイストリートに適用され、次第にほぼ専らトラベル事業に適用されるようになった。2008年までにグループはすでに構造上、心臓部がトラベル小売業者となっていた。英国の小売業がオンライン化する中でも利益が成長し続けた部門であり、現金還元の習慣（特別配当、自社株買い）は、見つけられない成長を買おうとするのをやめた経営陣を示していた。