La PDG de HBC, Foulkes, a vendu Lord & Taylor, quitté l'Europe et remboursé 1,5 milliard de dollars de dettes (entretien)

Dans un entretien de départ publié par Fortune le 23 mars 2020, Helena Foulkes revient sur ses deux années comme directrice générale de Hudson's Bay Co. Elle est arrivée en février 2018 après 25 ans chez CVS Health, où elle dirigeait dernièrement sa chaîne de pharmacies réalisant 80 milliards de dollars de chiffre d'affaires annuel, avec l'intention « d'avoir un véritable impact sur une entreprise mondiale et de mener une transformation ». Ce qu'elle a hérité était « un assemblage hétéroclite et tentaculaire » : Saks Fifth Avenue, Saks Off 5th et Lord & Taylor aux États-Unis, la chaîne canadienne éponyme, le détaillant allemand en difficulté Kaufhof et quelques magasins européens Hudson's Bay.

L'entreprise perdait beaucoup de sang — ventes comparables en baisse de 1,7 % et perte d'exploitation de 646 millions de dollars pour 14,4 milliards de dollars de chiffre d'affaires lors de l'exercice précédant son arrivée — et était lourdement endettée, ce qu'elle appelle « un monstre de Frankenstein du commerce de détail » fait d'acquisitions mal avisées. « Nous avons pris beaucoup de décisions audacieuses très rapidement », dit-elle : HBC s'est délesté de l'opérateur de ventes flash Gilt Groupe seulement deux ans après l'avoir acheté, a vendu la chaîne Lord & Taylor à Le Tote, est sorti d'Europe, a abandonné les projets d'expansion de Saks au Canada au-delà de ses trois premiers magasins et a fermé des dizaines de magasins Saks Off 5th.

Ces opérations ont aidé HBC à rembourser environ 1,5 milliard de dollars de dettes, libérant des marges pour investir dans les fondamentaux — notamment en poursuivant une rénovation de 250 millions de dollars du magasin amiral de Saks sur la Cinquième Avenue, qui a relancé les ventes de ce magasin. L'objectif, dit-elle, était de « consolider l'entreprise afin de pouvoir nous concentrer sur les joyaux de la couronne » : Hudson's Bay et Saks, les deux chaînes qu'elle jugeait les mieux placées pour survivre à la tempête qui frappe les grands magasins.

Une tournée d'écoute lors des premières semaines — ce qu'il fallait garder, ce qu'il fallait changer, à quoi ressemblerait le succès dans trois ans — « a libéré beaucoup d'informations » et a révélé une culture repliée sur elle-même : les chaînes partageaient peu, le numérique ne se coordonnait pas avec les magasins. Elle a instauré un état d'esprit « échouer vite, échouer à moindre coût » et une discipline fondée sur le Net Promoter Score. Selon Fortune, Saks a retrouvé son éclat, Hudson's Bay s'est redressé, Saks Off 5th est revenu à la croissance et la croissance des ventes en ligne a atteint 20,6 % lors de son dernier trimestre complet, contre 6,8 % lors du premier — des progrès qui ont ouvert la voie au retrait de la cote, même si son objectif de redressement n'était pas atteint lorsqu'elle est partie.

Environ 1,5 milliard de dollars de dettes remboursées ; la croissance des ventes en ligne est passée de 6,8 % lors de son premier trimestre complet à 20,6 % lors du dernier ; Saks Off 5th est revenu à la croissance.

HBC était un conglomérat lourdement endetté qui perdait 646 millions de dollars par an, le produit d'acquisitions qui n'avaient jamais formé une entreprise cohérente.

Foulkes a jugé qu'Hudson's Bay et Saks étaient les seules marques en position de survivre au déclin des grands magasins, de sorte que tout le reste a été vendu, fermé ou abandonné.

Une culture repliée sur elle-même — sans responsabilisation, sans urgence, un numérique déconnecté des magasins — était un problème tout aussi important que le portefeuille d'activités, et la tournée d'écoute l'a mis au jour.

Le remboursement d'environ 1,5 milliard de dollars de dettes a procuré la marge de manœuvre nécessaire pour continuer d'investir dans les fondamentaux, comme la rénovation du magasin amiral de Saks Fifth Avenue.

Quand tout est cassé, ne consacrer du temps qu'à ce qui est « suffisamment important » : élaguer les acquisitions inadaptées pour en tirer des liquidités, se concentrer sur les marques qui sont les joyaux de la couronne et apprendre vite grâce à une tournée d'écoute lors des premières semaines.

Foulkes est partie le 13 mars 2020, au moment où HBC sortait de la cote, ce qui, selon elle, a permis à l'entreprise de régler ses problèmes restants « à l'abri des projecteurs éblouissants du marché boursier ». L'entretien souligne la fragilité du commerce de détail : Saks et Hudson's Bay ont chuté lors du dernier trimestre de HBC en tant qu'entreprise cotée, et Saks — après avoir tenu bon un temps face à Nordstrom et Neiman Marcus — a de nouveau trébuché plus récemment. Foulkes, qui a gardé pendant dix ans un coach professionnel pour cadres, a déclaré espérer que son prochain rôle serait dans ce secteur ou du moins centré sur le consommateur : « J'ai adoré être directrice générale, et je le referais. »