CEO da HBC, Foulkes vendeu a Lord & Taylor, saiu da Europa e pagou US$ 1,5 bilhão em dívidas (entrevista)

Em uma entrevista de saída à Fortune publicada em 23 de março de 2020, Helena Foulkes relata seus dois anos como CEO da Hudson's Bay Co. Ela chegou em fevereiro de 2018 após 25 anos na CVS Health, mais recentemente comandando sua rede de farmácias de US$ 80 bilhões por ano, com a intenção de "ter um impacto real em um negócio global e liderar uma transformação". O que ela herdou foi "uma colcha de retalhos dispersa": Saks Fifth Avenue, Saks Off 5th e Lord & Taylor nos EUA, a rede canadense homônima, a varejista alemã Kaufhof em dificuldades e algumas lojas europeias da Hudson's Bay.

A empresa estava sangrando — vendas comparáveis em queda de 1,7% e um prejuízo operacional de US$ 646 milhões sobre uma receita de US$ 14,4 bilhões no ano fiscal anterior à sua chegada — e carregada de dívidas, o que ela chama de "um monstro de Frankenstein do varejo" feito de aquisições mal aconselhadas. "Fizemos muitos movimentos ousados muito rápido", diz ela: a HBC se desfez da operadora de vendas relâmpago Gilt Groupe apenas dois anos depois de comprá-la, vendeu a rede Lord & Taylor para a Le Tote, saiu da Europa, engavetou os planos de expandir a Saks no Canadá além de suas três primeiras lojas e fechou dezenas de lojas da Saks Off 5th.

Esses negócios ajudaram a HBC a pagar cerca de US$ 1,5 bilhão de dívidas, abrindo espaço para investir nos fundamentos — incluindo a continuidade de uma reforma de US$ 250 milhões da flagship da Saks na Fifth Avenue, que reacendeu as vendas daquela loja. O objetivo, diz ela, era "fortalecer o negócio para que pudéssemos nos concentrar nas joias da coroa": Hudson's Bay e Saks, as duas redes que ela via como mais bem posicionadas para sobreviver à tempestade do varejo de departamento.

Uma turnê de escuta nas primeiras semanas — o que manter, o que mudar, como seria o sucesso em três anos — "destravou muita informação" e expôs uma cultura fechada em si mesma: as redes compartilhavam pouco, o digital não se coordenava com as lojas. Ela incutiu uma ética de "falhe rápido, falhe barato" e a disciplina do Net Promoter Score. Segundo a Fortune, a Saks recuperou seu brilho, a Hudson's Bay se recuperou, a Saks Off 5th voltou a crescer e o crescimento das vendas online atingiu 20,6% em seu último trimestre completo, ante 6,8% no primeiro — progresso que abriu caminho para o fechamento de capital, embora sua meta de recuperação não tivesse sido alcançada quando ela saiu.

Cerca de US$ 1,5 bilhão de dívidas pagas; o crescimento das vendas online passou de 6,8% em seu primeiro trimestre completo para 20,6% no último; a Saks Off 5th voltou a crescer.

A HBC era um conglomerado carregado de dívidas que perdia US$ 646 milhões por ano, produto de aquisições que nunca formaram uma empresa coerente.

Foulkes julgou que Hudson's Bay e Saks eram as únicas marcas posicionadas para sobreviver ao declínio do varejo de departamento, então todo o resto foi vendido, fechado ou abandonado.

Uma cultura fechada em si mesma — sem responsabilização, sem urgência, digital desconectado das lojas — era um problema tão grande quanto o portfólio, e a turnê de escuta o revelou.

Pagar cerca de US$ 1,5 bilhão de dívidas comprou o fôlego para continuar investindo nos fundamentos, como a reforma da flagship da Saks Fifth Avenue.

Quando tudo está quebrado, dedique tempo apenas ao que é "grande o suficiente": pode as aquisições desajustadas em troca de caixa, concentre-se nas marcas joias da coroa e aprenda rápido com uma turnê de escuta nas primeiras semanas.

Foulkes saiu em 13 de março de 2020, quando a HBC fechou seu capital, o que, segundo ela, permitiu à empresa corrigir suas questões remanescentes "fora do brilho ofuscante dos refletores do mercado de ações". A entrevista observa como o varejo pode ser frágil: Saks e Hudson's Bay despencaram no último trimestre da HBC como empresa de capital aberto, e a Saks — depois de resistir por um tempo contra a Nordstrom e a Neiman Marcus — voltou a tropeçar mais recentemente. Foulkes, que manteve um coach executivo profissional por uma década, disse esperar que seu próximo papel fosse na área ou pelo menos voltado ao consumidor: "Eu amava ser CEO, e faria de novo."