ユスフ・ハミエドはシプラをジェネリック医薬品の巨人へと育て、安価なエイズ治療薬の先駆者となった。

シプラ創業者クワジャ・アブドゥル・ハミエドの息子であるユスフ・ハミエドはケンブリッジで化学を学び、1960年にインドへ戻った。当時、英国統治時代の特許法により、インドの国内企業は既存の多くの薬を製造できなかった。

彼はインド製薬工業会の設立に携わり、法律の改正に向けて働きかけた。インドの1970年／1972年特許法は、企業が異なる製法によって薬をリバースエンジニアリングすることを認め、彼が「黄金」時代と呼んだインドのジェネリック医薬品の時代を切り開いた。

2000年、彼は欧州委員会に対し、シプラはHIVの3剤併用療法のジェネリック版を1人当たり年間800ドルで提供できると述べた。これは多国籍企業の約1万2000ドルと対比されるものだった。後にシプラは、国境なき医師団に対し、患者1人当たり1日1ドル未満で抗レトロウイルス薬のカクテルを供給した。

シプラは世界有数のジェネリック医薬品メーカーの一つとなり、エイズの3剤併用療法を1日1ドル未満で何百万人もの人々が手の届くものにした。

1972年の特許法改正により、ハミエドが参入するために必要としていた法的障壁が取り除かれた。

彼は革新的な研究による利益率ではなく、数量と手頃な価格に賭けた。

安価なHIV治療薬の生産により、シプラの名前と目的は競合他社より際立つことになった。

彼はプロフェッショナルな経営体制のジェネリック医薬品事業を築きながら、同族企業としてのアイデンティティを保ち続けた。

次世代に引き継がれた同族製薬企業は、自社の市場のルールを変え、既存の支配者ではなく顧客に合わせた価格設定をすることで勝つことができる。すなわち、規制への賭けと価格設定への賭けである。

ハミエドは40年間務めた後、2013年にマネージング・ディレクターを退任し、事業をプロフェッショナルな経営陣に引き継ぎつつ、非業務執行会長としてとどまった。シプラはインド最大級の製薬グループの一つであり続け、手頃な価格のジェネリック医薬品の象徴であり続けた。