コールズ：ウェスファーマーズは220億ドルを支払い、利益を倍増させ、再びスピンアウトした

2007年までに、コールズ・グループ——オーストラリアの食料品チェーンにKマート、ターゲット、オフィスワークスを加えたもの——は小売業者として後退していた。パースに本拠を置く複合企業ウェスファーマーズは2007年7月に220億ドルで同社を買収することに合意し、2008年初頭に買収を完了した。掲げられた狙いは救済と復活であった。ウェスファーマーズは、不振の小売業者を蘇らせるために英国の経営幹部を特に招き入れたと説明した。

その任を託されたのは、英国の小売経営者イアン・マクラウドであり、彼は2008年から2014年までコールズを率いた。立て直しは店舗現場の基本に沿って進められた。すなわち、顧客体験の向上、生鮮食品の品揃えと棚の在庫充足率の改善、そしてサプライヤーとの取引条件の再構築である。コールズの最高執行責任者ジョン・ダーカンは、シドニー・モーニング・ヘラルド紙の表現によれば、コールズを市場リーダーのウールワースと競争できる活気あるスーパーマーケット・チェーンへと戻す過程で、サプライヤーを締め付ける主要な担い手の一人であった。

ウェスファーマーズの評価は明快であった。グループ経営責任者のリチャード・ゴイダーは、マクラウドの「コールズ立て直しの成功した最初の6年間におけるリーダーシップ」を称え、同部門が「利払い・税引き前利益を2倍以上に増やした」一方でグループに多大な株主価値を生み出したと指摘した。マクラウドはグループの上級職に移り、2014年にはダーカンがトップの座を引き継いだ。

終幕は2018年に訪れた。ポートフォリオの見直しにより、当時ウェスファーマーズの資本基盤の60パーセント、部門利益の3分の1を占めていたコールズは、成熟したキャッシュ創出力の高い事業であり、別個に所有されるべきだとの結論に至った。ウェスファーマーズはこれをスピンアウトし、新たな独立したトップ30上場企業を生み出した。経営責任者のロブ・スコットは、グループが「事業を首尾よく立て直し、オーストラリアを代表する小売業者としての地位を回復した」と述べた。

コールズ部門のEBITはマクラウドの下で2倍以上に増えた。2018年までにそれはウェスファーマーズの部門利益の3分の1を占め、トップ30企業として再上場された。

忍耐強い複合企業による所有が、小売のスピードで立て直しを進めることを可能にした。ウェスファーマーズは、上場企業としてのコールズなら自社の株主に説明できなかったであろう初期数年の投資を吸収できた。

立て直しは顧客への提供価値——生鮮食品、在庫充足、体験——から始まり、その後に利益率回復を支えたサプライヤーへの締め付けが続いた。

マクラウドと彼の英国チームは、より競争の激しい市場からスーパーマーケットの技術を持ち込み、漸進主義を実行の規律で置き換えた。

回復が証明された後にコールズを分離することで、市場は固定資産を再評価でき、複合企業ディスカウントの中に隠れたままにさせなかった。

忍耐強い資本を持つ複合企業は、公開株主が待ちきれない小売の低迷を立て直すことができる——そして仕事をやり遂げた見返りは、その固定資産を売却できる選択肢である。

コールズは2018年11月、220億ドルの買収からおよそ10年後、独立したオーストラリアのトップ30企業として再上場した。この軌跡は複合企業の定石を完成させた。すなわち、多角化グループの中で打ちのめされた小売業者を買い、価格と生鮮食品を軸に再構築し、利益を倍増させ、成長ストーリーが証明された後に市場へ戻す、というものである。マクラウドの時代はオーストラリアの小売立て直しの基準点であり続けた——そして、2007年にコールズを脆弱にしたのと同じ公開市場のせっかちさが、いったん修正されれば、まさに分離を価値あるものにしたのだということを思い起こさせる。