コーニングは光ファイバー後の未来をLCDガラスに賭け、2005年までに黒字回復した

通信ブームの崩壊に伴い、コーニングの純売上高は2000年の69億2,000万ドルから2002年には31億6,000万ドルへと減少し、同年は13億ドルの損失を計上した。GlassOnlineは、同社が2002年に22億ドルの転換社債の償還を控えて会社更生法（連邦破産法第11章）による保護に近づいていたと報じた。株価は110ドルから2ドル未満に下落した。

会長のジェームズ・ホートンは2002年に引退から復帰し、ウェンデル・ウィークスとともに、実際に需要が伸びていたフラットパネル用LCDガラス基板への投資集中を選んだ。ディスプレイ・テクノロジーズの売上高は2003年の5億9,500万ドルから2005年には17億4,200万ドルへと3倍に増え、会社全体の売上の38%に達した。

数字は2005年に好転した。純利益は5億8,500万ドルで、2000年以来の利益となった。これに対し2004年は、14億2,000万ドルののれん減損に起因する21億6,500万ドルの損失を計上していた。コーニングの10-Kによれば、2005年のディスプレイ部門の純利益は10億9,500万ドルだった。

売上高は2002年の31億6,000万ドルから2005年の45億8,000万ドルへ回復した。純利益は2002年の13億ドルの損失を経て5億8,500万ドルに達した。ディスプレイ・テクノロジーズは売上の38%まで成長した。

LCDガラスには急成長する市場があった一方、通信向け光ファイバーの需要は死んでいた。

フュージョンドロー法による製造は、競合他社がすぐには模倣できないコストと品質の優位性をコーニングに与えた。

アジアのパネルメーカーの隣に工場を建設したことで、サムスンやシャープといった顧客を確実に囲い込んだ。

顧客との共同投資により、過剰設備投資のリスクが軽減された。

中核市場が崩壊したときは、旧市場の回復を待つのではなく、需要が実証されている技術へ生産能力と資本を再配置すべきである。

ディスプレイ・テクノロジーズはコーニングの利益の原動力となり、GlassOnlineによれば2006年までに同社の時価総額は約420億ドルに達した。LCDへの賭けは、後にゴリラガラスを生み出した研究を資金面で支えた。