ラウダー家は2009年にCEOの座を外部人材に譲り、売上は2倍の150億ドルに達した

1946年にエスティとジョセフ・ラウダー夫妻によって創業されたエスティ ローダー カンパニーズは、2009年時点でも依然として一族が支配していた。ラウダー家は株式の87%を保有し、13議席の取締役会には一族から4名が就いていた。景気後退が美容への支出を直撃する中、同グループは規模の利益を活かすことなく、ブランドと国の集合体として成長してきた。

一族の決断は、プロクター・アンド・ギャンブル（P&G）で20年の経験を持つファブリツィオ・フレダを社長兼CEOに指名することだった。創業以来、外部出身者が経営を担うのは初めてであった。創業者の孫であるウィリアム・ラウダーは会長職に移り、一族は議決権支配を維持した。

フレダは会社を再編し、従業員の6%を削減し、プレスクリプティブスブランドを終了させ、地域イノベーションセンターを構築した。景気後退を変革のための「燃え上がるプラットフォーム」として活用したのである。この戦略は実を結んだ。2009年から純売上高は2倍以上に増え、約70億ドルから2019年度には148億6000万ドルとなり、年平均8%の成長を遂げた。

純売上高は2009年の約70億ドルから2019年度には148億6000万ドルへと2倍以上に増加し、年平均8%で成長した。純利益はその最終年度に61%増加した。

外部出身者であったからこそ、一族が容易には押し進められなかったコスト削減やブランド閉鎖を実行できた。

議決権の87%を保持したことで、一族は支配権を失うことなく外部人材を雇い入れることができた。

景気後退が、組織内部に再編の緊急性をもたらした。

P&G流の規律が、規模の追求、重複の排除、地域ごとのイノベーションをもたらした。

一族は支配権を保持したまま、権限を外部人材に委ねることができる。ラウダー家は議決権の87%を保持しつつ、P&Gで鍛えられたCEOにブランドの統合、重複の削減、そして全社的なイノベーションへの転換を進めさせた。

同社が2019年度に148億6000万ドルの売上高を報告した時点でも、フレダは依然としてCEOであった。2009年の交代劇は、家族経営の消費財グループのモデルとなった。すなわち、所有権を維持し、経営を専門家に任せ、日常業務の運営を外部人材に委ねるというモデルである。