フォース・モーターズのパンデミック再編：トラクター事業から撤退、売上3倍、無借金

フォース・モーターズは2020年を、ささやかな利益を上げる売上3,000クローレの車両メーカーとして迎えた。自己資本利益率は1桁台、3つの新プラットフォームに2,000クローレ超を投じ、トラクター、三輪車、小型貨物車に事業を広げていた。そこへCOVIDが主力事業——従業員送迎バス、スクールバン、機関向け輸送——を直撃し、工場稼働率は20%まで落ち込んだ。同社は2023年3月までの2年間で223クローレの損失を計上し、支払いの遅い政府の救急車発注が積み上がるなか、売掛金の回収期間は180日にまで延びた。

3代目として経営のかじを取るプラサン・フィロディア社長は、多角化よりも集中を選んだ。フォースはトラクターから撤退し、三輪車を廃止し、小型貨物車を打ち切ることで、乗用モビリティへ運転資金を振り向けた。乗用モビリティとは、65%超の市場シェアを持つトラベラー・プラットフォーム、農村向けの働き手であるトラックス、そして2020年1月のオートエキスポで発表した1,000クローレのプレミアムバン、ウルバニアである。不況下で人員は合理化され、ホワイトカラーの採用は抑制され、部品表（BOM）プログラムにより一部車両では材料費が最大10万ルピー削減された——この節減が利益に直結した。

その結果、売上は9,000クローレ近くに達し、純利益は約1,300クローレ、自己資本利益率は25%超、無借金、そして時価総額は33,000クローレとなり、1年、3年、10年の各期間でNiftyを上回った。EY、Zoho、Intangles、PeopleStrongと共に構築した150クローレ・3年間のデジタル化プログラム——CRM、ディーラー管理、需要予測——は在庫回転を改善し、救急車発注の逼迫時に180日まで延びていた売掛金を安定させた。

売上は3,000クローレから約9,000クローレへ3倍に増加。純利益は約1,300クローレ。自己資本利益率は1桁台から25%超へ。無借金。時価総額は33,000クローレ。

この再編は危機における本能に逆らって進められた。ほとんどのメーカーは事業の広がりを守ろうとするが、フォースは需要崩壊のさなかにあえて事業ポートフォリオを縮小した。

BOMコスト削減プログラムは、てこの効く場所がどこに隠れているかを示している。自動車売上の60〜70%を材料が占めるため、3〜5%の材料費削減はEbitdaを構造的に動かす。

営業レバレッジがすべてを増幅した——稼働率20%では収益を沈めた同じ固定資産が、量がより軽いコスト基盤の上に回復すると、並外れた利益率を生み出した。

何をすべきでないかを知ることが戦略である。危機のさなかにトラクターと三輪車から撤退したことで、65%の市場シェアを持つプラットフォームへ資本を解放できた。BOMコスト削減は循環的ではなく構造的に複利で効く。

輸出が次の成長段階である。当初から国際基準で設計されたウルバニアは、湾岸諸国市場で販売され、ラテンアメリカにも進出しており、次は南アフリカである。輸出は販売台数の5〜8%で、公表目標は30〜40%である。この危機は世代交代も完了させた——フィロディア氏は管理役から完全な業務執行権へと移行した——そして同社は、バランスシートにレバレッジをかけずに、医療、観光、防衛、ITサービスの需要を通じて複利成長を目指している。