Force Motors 的疫情重整：退出曳引機業務、營收成長三倍、零負債

Force Motors 在 2020 年之初，是一家獲利尚可、營收 300 億盧比（₹3,000 crore）的車輛製造商，股東權益報酬率為個位數，逾 200 億盧比（₹2,000-plus crore）投入三個新平台，業務版圖橫跨曳引機、三輪車與小型貨車。隨後 COVID 扼殺了它的主要業務——員工巴士、學校廂型車與機構運輸——工廠產能利用率降至 20%。截至 2023 年 3 月的兩年間，公司虧損 22.3 億盧比（₹223 crore），而隨著付款緩慢的政府救護車訂單不斷累積，應收帳款天數拉長至 180 天。

第三代掌舵的董事總經理 Prasan Firodia 選擇聚焦而非多元化。Force 退出曳引機業務、停產三輪車並放棄小型貨車，釋出營運資金投入客運移動：Traveller 平台（市占率超過 65%）、鄉村主力車款 Trax，以及於 2020 年 1 月汽車博覽會發表的 100 億盧比（₹1,000 crore）Urbania 高級廂型車。景氣低迷期間精簡了人力，白領招聘則維持凍結，並透過物料清單計畫將部分車款的材料成本削減最多 10 萬盧比（₹1 lakh）——這些節省直接反映在獲利上。

成果：營收逼近 900 億盧比（₹9,000 crore），淨利約 130 億盧比（₹1,300 crore），股東權益報酬率超過 25%，零負債，市值達 3,300 億盧比（₹33,000 crore），在一、三及十年期間均跑贏 Nifty 指數。一項為期三年、金額 15 億盧比（₹150 crore）的數位化計畫——涵蓋 CRM、經銷商管理、需求預測，與 EY、Zoho、Intangles 及 PeopleStrong 合作建置——提升了存貨周轉率，並穩定了在救護車訂單緊縮期間曾拉長至 180 天的應收帳款。

營收從 300 億盧比（₹3,000 crore）成長三倍至約 900 億盧比（₹9,000 crore）；淨利約 130 億盧比（₹1,300 crore）；股東權益報酬率從個位數升至 25% 以上；零負債；市值 3,300 億盧比（₹33,000 crore）。

這次重整逆勢而為，違背了危機中的本能反應：多數製造商會保護其業務的分散布局；Force 卻在需求崩跌時刻意縮減業務組合。

物料清單成本計畫揭示了槓桿所在：材料占汽車營收的 60–70%，材料成本節省 3–5% 就能結構性地推升 Ebitda。

營運槓桿放大了這一切——同樣的固定資產在 20% 產能利用率時拖累報酬，一旦產量回升到更精簡的成本基礎上，便創造出超額利潤率。

知道什麼不該做也是一種策略：在危機中退出曳引機與三輪車業務，為擁有 65% 市占率的平台釋出資本。物料清單成本削減是結構性的複利效果，而非週期性的。

出口是下一階段：Urbania 自設計之初便以國際標準打造，已銷往多個海灣市場，並已進入拉丁美洲，南非將是下一站；出口占銷量 5–8%，公司明訂目標為 30–40%。這場危機也完成了世代交棒——Firodia 從守成者轉為全面營運掌舵者——公司目標是在不運用財務槓桿的情況下，透過醫療保健、觀光、國防與 IT 服務需求持續複合成長。