Force Motors entró en 2020 como un fabricante de vehículos moderadamente rentable, con unos ingresos de ₹3.000 crore, un rendimiento sobre el capital propio de un solo dígito, más de ₹2.000 crore invertidos en tres nuevas plataformas y una huella repartida entre tractores, vehículos de tres ruedas y pequeños transportes de mercancías. Después, la COVID mató su principal fuente de ingresos —autobuses para personal, furgonetas escolares y transporte institucional— y la utilización de la planta cayó al 20%. La empresa perdió ₹223 crore en los dos años hasta marzo de 2023, y las cuentas por cobrar se alargaron hasta los 180 días a medida que se acumulaban los pedidos de ambulancias gubernamentales, cuyos pagos eran lentos.
El director general, Prasan Firodia, tercera generación al frente, eligió la concentración frente a la diversificación. Force salió de los tractores, descontinuó los vehículos de tres ruedas y abandonó los pequeños transportes de mercancías, liberando capital circulante para la movilidad de pasajeros: la plataforma Traveller (más del 65% de cuota de mercado), el Trax, caballo de batalla rural, y la furgoneta premium Urbania, de ₹1.000 crore, presentada en el Auto Expo de enero de 2020. La plantilla se racionalizó en la recesión, la contratación de personal administrativo se mantuvo limitada y un programa de lista de materiales (BOM) recortó los costes de materiales hasta en ₹1 lakh en algunos vehículos, ahorros que fluyeron hasta el resultado neto.
Los resultados: unos ingresos que se acercan a los ₹9.000 crore, un beneficio neto de alrededor de ₹1.300 crore, un rendimiento sobre el capital propio superior al 25%, cero deuda y una capitalización bursátil de ₹33.000 crore que superó al Nifty en ventanas de uno, tres y diez años. Un programa de digitalización de ₹150 crore a tres años —CRM, gestión de concesionarios, previsión, desarrollado con EY, Zoho, Intangles y PeopleStrong— mejoró la rotación de inventarios y estabilizó las cuentas por cobrar, que se habían alargado hasta los 180 días durante la acumulación de pedidos de ambulancias.
Los ingresos se triplicaron de ₹3.000 crore a unos ₹9.000 crore; beneficio neto de unos ₹1.300 crore; ROE de un solo dígito a más del 25%; cero deuda; capitalización bursátil de ₹33.000 crore.
El reinicio fue contra los instintos de crisis: la mayoría de los fabricantes protegen su abanico de negocios; Force redujo su cartera a propósito durante un desplome de la demanda.
El programa de costes de la lista de materiales muestra dónde se esconde el apalancamiento: con los materiales representando el 60–70% de los ingresos del sector automovilístico, un ahorro de materiales del 3–5% mueve el Ebitda de forma estructural.
El apalancamiento operativo lo amplificó todo: los mismos activos fijos que hundieron los rendimientos con una utilización del 20% produjeron márgenes extraordinarios una vez que los volúmenes se recuperaron sobre una base de costes más ajustada.
Saber qué no hacer es una estrategia: salir de los tractores y los vehículos de tres ruedas en plena crisis liberó capital para la plataforma que tiene el 65% de cuota de mercado. Los recortes de costes de la lista de materiales se acumulan de forma estructural, no cíclica.
Las exportaciones son la siguiente etapa: la Urbania, concebida desde el inicio con estándares internacionales, se vende en los mercados del Golfo y ha entrado en América Latina, con Sudáfrica como siguiente destino; las exportaciones representan el 5–8% de los volúmenes, con un objetivo declarado del 30–40%. La crisis también completó el relevo generacional —Firodia pasó de la tutela al control operativo pleno— y la empresa aspira a crecer de forma compuesta gracias a la demanda de sanidad, turismo, defensa y servicios de TI sin apalancar el balance.
CONSULTA LAS PRUEBAS
Las fuentes
- Force Motors Turnaround: How Prasan Firodia Built a ₹33,000 Crore Company Forbes India · forbesindia.com ·