グレインジャーは大量販売のためにオンライン価格を大幅に引き下げ、2018年までに利益を再建した

グレインジャーは産業用メンテナンス用品の巨人だったが、定価は高く、オンライン専業の流通業者やAmazon Businessの波が、かつて同社が握っていた中小規模の顧客を奪いつつあった。会長兼CEOのDGマクファーソンは、唯一の答えはそうした買い手にとっての低価格選択肢になることだと結論づけた。

そこでグレインジャーは数千のSKUをオンラインで再価格設定し、定価をオンライン市場に合わせて引き下げた。この動きは2017年に粗利益率を意図的に大きく圧迫した。同社はマージンの低下をガイダンスし、アナリストはこの年を「波乱含み」と呼んだ。狙いは、同社を安値で脅かしていたまさにその競合から数量を奪うことだった。

2018年までにこの賭けは実を結んだ。純売上高は8%増の112.2億ドルとなり、純利益は5億8600万ドルから7億8200万ドルへと急増した。グレインジャーのシングルチャネルのオンライン事業が成長を牽引し、新たな低価格が買い手を呼び戻したことで中規模顧客の数量が急増した。

年次報告書はそれを簡潔に述べている。350万人の顧客を持つ同社は、高い定価を守るのではなく市場に合わせた価格設定を選び、市場はそれに報いた。

2018年の純売上高は8%増の112.2億ドルとなり、純利益は2017年の5億8600万ドルから7億8200万ドルへと増加した。

グレインジャーの高い定価は、あらゆる低コストのオンライン競合に対して同社を脆弱にしていた。

市場に合わせた再価格設定により、競争はグレインジャー自身の土俵に持ち込まれた。

マージンの打撃はコストの失敗ではなく、2年間の投資として扱われた。

シングルチャネルのオンライン事業全体で、価格低下に続いて数量が伸びた。

規模の優位性により、より小さな流通業者を安値で脅かしながらも利益を上げることができた。

時には、決して下げたくない価格を下げ、悪い年を吸収し、マージンが失うものを数量で取り戻す必要がある。

グレインジャーは低価格・オンライン優先のモデルを維持し、2019年には116億ドル超という記録的な売上高を報告した。同社は、変化を迫ったAmazon Businessや小規模なオンライン新興企業に対して、MRO流通業者としての支配的地位を保ち続けた。