HSBCは2009年に株主から125億ポンドを調達し、2010年までに利益を倍増させた

2009年3月、HSBCは125億ポンドのライツ・イシューを実施した。政府の支援を受けずにシティで行われたものとしては史上最大規模で、保有する12株につき5株の新株を254ペンスで提供するもので、市場価格を40%以上下回っていた。この資金は、米国の消費者金融部門であるハウスホールドが北米事業に150億ドルの損失をもたらした後に必要とされていた。

その結果は信頼の証となった。株主の96.6%が権利を引き受け、会長のスティーブン・グリーンは、同行が「その特徴的な財務の強さを維持する」決意であると述べた。競合他社との対比は鮮明だった。RBSは投資家が自らの資金調達を敬遠したため、政府の出資比率が70%に上昇しようとしていた。

HSBCはまた、ハウスホールドブランドの消費者金融ネットワークの大半を閉鎖し、年間7億ドルを節約した。2年も経たないうちに戦略は成果を示した。2010年の税引前利益は190億ドルとなり、2009年の71億ドルの2倍以上となった。そしてHSBCは、2006年以来初めてすべての顧客グループと地域で利益を上げたと述べた。

254ペンス（12株につき5株の権利）で125億ポンドを調達し、政府の支援を回避し、2010年の税引前利益は71億ドルから190億ドルへ増加したと報告した。

市場価格を大きく下回る価格設定のライツ・イシューは引き受けを確実にし、プレースメントの不確実性を回避した。

政府の資本増強に加わらないことで、HSBCは国有化とボーナス規制から自由であり続けた。

ハウスホールドを閉鎖することで、損失を出していた米国の消費者金融部門を補助金で支えるのではなく、削減した。

国家ではなく株主に資本を求めることは、その時点ではより大きなコストがかかるかもしれないが、支配権と戦略を維持できる。そして市場は独立性を評価する。

2011年2月までに、HSBCの時価総額はバークレイズ、ロイズ、RBSの合計を上回り、不良債権費用は260億ドルから140億ドルに減少した。このライツ・イシューは、強い銀行が危機をどう生き残るかを定義するものとなった。自らの株主から調達し、損失を出す事業を削減し、独立を保つことである。