HSBC는 2009년 주주들로부터 125억 파운드를 조달했고 2010년까지 이익을 두 배로 늘렸다

2009년 3월 HSBC는 125억 파운드 규모의 유상증자를 단행했다. 이는 정부 지원 없이 시티에서 이루어진 사상 최대 규모로, 보유 주식 12주당 5주의 신주를 254펜스에 제공하는 방식이었으며 이는 시장가보다 40% 이상 낮은 가격이었다. 이 현금은 미국 소비자금융 자회사인 하우스홀드가 북미 사업을 150억 달러 손실로 몰아넣은 뒤 필요해졌다.

결과는 신뢰의 표시였다. 주주의 96.6%가 신주인수권을 행사했고, 스티븐 그린 회장은 은행이 "고유의 재무 건전성을 유지"하기로 결심했다고 말했다. 경쟁사들과의 대조는 극명했다. RBS는 투자자들이 자체 자금 조달을 외면하면서 정부 지분율이 70%로 상승하기 직전이었다.

HSBC는 또한 하우스홀드 브랜드의 소비자금융 네트워크 대부분을 폐쇄하여 연간 7억 달러를 절감했다. 2년 안에 전략은 성과를 드러냈다. 2010년 세전 이익은 190억 달러로 2009년의 71억 달러에서 두 배 이상 증가했으며, HSBC는 2006년 이후 처음으로 모든 고객군과 지역에서 흑자를 기록했다고 밝혔다.

254펜스(12주당 5주 유상증자)로 125억 파운드를 조달했고, 정부 지원을 피했으며, 2010년 세전 이익은 71억 달러에서 190억 달러로 증가했다고 보고했다.

시장가보다 크게 낮게 책정된 유상증자는 청약을 보장했고 사모 방식의 불확실성을 피했다.

정부의 자본 재확충에 참여하지 않음으로써 HSBC는 국유화와 보너스 제한에서 자유로웠다.

하우스홀드를 폐쇄함으로써 적자를 내는 미국 소비자금융 부문을 보조하는 대신 정리했다.

국가가 아닌 주주에게 자본을 요청하는 것은 당장은 더 큰 비용이 들 수 있지만 통제권과 전략을 유지하게 해주며, 시장은 독립성을 보상한다.

2011년 2월까지 HSBC의 시가총액은 바클레이스, 로이즈, RBS의 가치를 합친 것보다 컸으며, 대손상각 비용은 260억 달러에서 140억 달러로 감소했다. 이 유상증자는 강한 은행이 위기를 어떻게 버티는지를 정의하게 되었다. 자체 주주로부터 자금을 조달하고, 손실 사업을 정리하고, 독립성을 유지하는 것이다.