イタウ・コープバンカ、コロンビアのデジタル化を推進：アプリ経由のローン販売が9%から81%へ

2018年3月、イタウ・コープバンカのCEOミルトン・マルイは、2016年のイタウ・チリとチリのコープバンカの合併によって誕生した同行が、どのようにコロンビア子会社を立て直すかを説明した。同子会社は2017年に21.5億ペソ（3610万米ドル）の経常純損失を計上しており、貸倒れと営業費用の影響を受けていた。

変革は二つの軸で進められた。第一に移行である。コープバンカ・コロンビアの全顧客と全支店をイタウブランドへ移し、3月末までの完了を見込んでいた。第二にデジタルである。市場調査に基づいて卸売・リテール戦略をデジタル中心に組み立て、20の多職種チームが支え、マルイが「バックオフィスからフロントオフィスまで」と表現したエンドツーエンドの戦略を採った。2018年1月時点で、リテール分割払いローンの81%がインターネットまたはアプリ経由で販売され、2016年4月の9%から増加した。

2018年の目標はコロンビアでの損益分岐点前後であり、「容易なことではないが、そこに向けて取り組んでいる」とマルイは述べた。また、連結ROEはその後数年間で約15%を目指した。グループ全体では、同行は2017年の連結経常純利益が614.6億チリ・ペソで、2016年の388.3億ペソから増加したと報告した。一方で、ポートフォリオの価格を見直しながら、コロンビアの銀行システムよりも意図的に低い成長を計画していた。

オンラインまたはアプリ内で販売されたリテール分割払いローンは、2016年4月の9%から2018年1月には81%へ急増した。グループの経常純利益は58%増の614.6億ペソとなった。

合併後の銀行は、リテール規模で大手銀行と張り合わない市場において、デジタル流通を自らの強みとして選んだ。

コロンビアの全顧客と全支店を一つのブランドへ移行することで、二つのアイデンティティが新モデル向けの単一プラットフォームに統合された。

バックオフィスからフロントオフィスまで連携する多職種チームが、デジタルへの転換を見せかけではなく実務的に機能させた。

より緩やかで収益性の高い成長は明確な選択であった。市場シェアの追及よりもポートフォリオの価格見直しが重要だった。

ブランドを祝う前にチャネルを移行せよ。ローン販売の9倍のデジタルシフトは、単にアプリを立ち上げたのではなく、プロセスをエンドツーエンドで再構築したことから生まれた。

同行は移行が2018年3月末までに完了し、同年にコロンビアで損益分岐点を達成することを目指した。マルイは2018年が「顧客と株主のために望む銀行」を示す年になると述べた。チリの貸出は、経済の強化とともに6～8%の成長が予測された。