インド初のPSU民営化は2000年にモダン・フードをヒンドゥスタン・リーバーに10億5000万ルピーで売却した

モダン・フード・インダストリーズ（インディア）リミテッドは、モダン・パンを製造する国有企業で、14の製パン工場を抱えながら慢性的な赤字に陥っていた。1990年代を通じて、インドは公共部門企業の少数株式をわずかに売却しただけで、その経営のあり方は何も変わらなかった。1999-2000年度予算で、政府は「戦略的ディスインベストメント」へと方針を転換し、事業会社に支配株を売却するようになった。モダン・フードが最初の試金石として選ばれた。

2000年2月、インド政府はMFILの74%をヒンドゥスタン・リーバー・リミテッドに10億5000万ルピーの前払いで売却した。政府は、近代化投資を約束した唯一の入札者がHLLであったと述べた。批評家は、先駆的事例を多国籍企業に売却することに疑問を呈したが、この取引は単なる株式ではなく、経営権を意図的に移転するものだった。

最初の1年は厳しかった。HLLの再編に伴い損失は当初増加したが、事業の立て直しはすぐに現れた。パンの売上は1999-2000年度の7億8000万ルピーから2000-01年度には10億2000万ルピーに伸び、HLLは損失が2億ルピーまで縮小すると予測した。この売却は政治的なタブーを破り、BALCO、VSNL、その他の戦略的売却が続いた。

74%を10億5000万ルピーで売却。パンの売上は1999-2000年度の7億8000万ルピーからHLL傘下初年度には10億2000万ルピーに増加し、損失は4億8000万ルピーから2億ルピーへと減少した。

1990年代の少数株式売却は資金を調達したが、PSUの経営不振は変わらなかった。支配権の売却は実際の経営を移転した。

最初の事例として、小規模で赤字の消費財企業を選んだことで、前例の政治的リスクが低下した。

ブランドと製パン流通網を持つ戦略的買い手は、国家ができなかったことを解決できた。

成功は、2001-2002年のより大規模な戦略的売却（BALCO、VSNL、CMC）への道を開いた。

少数株式ではなく支配権を売却することが経営を移転させる。PSU全体の最初の売却は、ブランドと流通網を持つ戦略的買い手が病んだ公的部門を再始動できることを示した。

モダン・フードの売却は、インド民営化の教科書的な最初の事例となり、戦略的ディスインベストメントの始まりとして研究された。HLL（後のヒンドゥスタン・ユニリーバ）はモダン・パンブランドを食品事業に統合した。インドはその後、BALCO（2001年）、CMC（2001年）、VSNL（2002年）の支配株を売却し、政策枠組みは現在のDIPAMが運営する戦略的売却プログラムへと発展した。