パッカーの柔軟なプレミアムモデルが2008-09年のトラック市場崩壊を乗り切り利益を維持した理由

2009年、景気後退が貨物輸送需要を打ちのめしたことで、北米の大型トラック市場は歴史的な低水準に落ち込んだ。ケンワースとピータービルトのトラック、および欧州のDAFブランドを製造するPACCARは、台数販売の急減により売上高がほぼ半減した。

PACCARは販売量を追う代わりに生産を積極的に削減し、「相当な運用上の柔軟性」を挙げつつ、ケンワースとピータービルトの工場を一時的に停止して生産量を需要に合わせた。

同社はプレミアム製品のポジショニング、大規模なアフターマーケット部品網、そしてPACCARファイナンシャルサービスに頼ることで、トラック納入台数が極めて少ない中でも売上高と利益を確保し続けた。

2009年通年のPACCARの純利益は1億1,190万ドルだった。2008年の約10億ドルから大幅に減少したものの依然として黒字であり、競合他社が損失を計上する中で71年連続の純利益となった。

PACCARは2009年通年の純利益1億1,190万ドルを報告し、71年連続の純利益を達成した一方、競合のナビスターとダイムラーは損失を計上した。

PACCARは販売量を追って生産するのではなく、需要減に合わせてトラック生産を大幅に削減した。

プレミアムで非組合の工場と柔軟な生産体制により、迅速に規模を縮小できた。

アフターマーケット部品とPACCARファイナンシャルサービスが現金と利益の流れを維持した。

不況期を通じて利益を維持したことで、競合他社が後退する中でも投資を続けられた。

柔軟な生産能力、プレミアム製品ライン、そしてアフターマーケットと金融の部門は、需要崩壊の間も企業を黒字に保つことができる。不況は市場シェアを獲得する期間となる。

PACCARは2008-09年の崩壊を経て最も強いトラックメーカーの一つとして浮上し、ミシシッピ州コロンバスで2010年に生産を開始した新しいエンジン工場の建設を続けた。2009年までに米国・カナダのクラス8小売シェアの約25%を握り、市場回復に伴い利益を得られる立場にあった一方、ダイムラーのような競合はスターリングブランドから撤退した。