サンミゲルの2008年ペトロンへの賭けが売上高を1,740億ペソから1兆ペソに成長させた

2000年代を通じて、フィリピンのビール・食品分野で支配的なグループであるサンミゲル社は、成熟した国内市場と低い成長に直面していた。2008年12月、世界的危機の最中に、取締役会は食品・飲料からの多角化に踏み切った。すなわち、12月24日から2年間有効なオプション契約を締結し、英国の投資会社アシュモアから国内最大の石油精製会社ペトロンの最大50.1%を取得することとし、322億ペソに加えて1,000万ドルのオプション料を支払うこととした。

この賭けの規模は批判を招いた。サンミゲルはペトロンを買収し、発電所や有料道路に資本を注ぎ込んだことで、2014年半ばまでに負債が5倍超の6,319億ペソに急増し、アナリストは拡張資金を借入で賄うことで市場が転換した場合にグループが脆弱になると警告した。ペトロンの会長に就任しこの戦略を主導したラモン・アンは、ビールが成熟した以上、グループには第二のエンジンが必要だと主張した。

2018年までにこの判断は実を結んだ。会長エドゥアルド・コファンコと社長ラモン・アンが署名した年次報告書は、連結売上高が1兆200億ペソ——目標より2年前に兆ペソ規模の売上高——に達し、2009年の1,742億ペソから増加したと報告した。ペトロンは2,400の給油所を持つ最も急成長する燃料小売業者となり、SMCグローバル・パワーは4,197MWに達し、グループはセメント事業を加え、新たな国際空港の実現を目指していた。

連結売上高は2009年の1,742億ペソから2018年の1兆200億ペソに増加した。ペトロンは国内最大の燃料小売業者となり、SMCの発電容量は4,197MWに達した。

ビールと食品の売上はもはやグループが望む成長をもたらせなかった。

2008年の危機により、ペトロンとインフラ資産が自らの条件で入手可能になった。

アンは食品事業のキャッシュフローと借入能力を活用して転換資金を調達した。

石油、電力、インフラは群島全体で互いの需要を支え合った。

中核事業が成熟したとき、そのキャッシュフローは資本集約型産業への参入資金となり得る——しかし規模を買うための負債は、新規事業それぞれが表面的な見栄ではなくキャッシュのために運営されて初めて報われる。

多角化のために積み上がった負債は2014年半ばまでに6,319億ペソに達し、新規事業がそれを支えなければならなかった。売上高は2019年まで1兆ペソを超え続け、SMCは新マニラ国際空港やホルシム・フィリピンを含むインフラを追加し続けた。パンデミックにより売上高は2020年に7,258億ペソに減少したが、ビール単独ではなく多角化されたポートフォリオがグループを支え続けた。