TITANの第4世代CEO、炭素依存からの脱却を図るため非家族CEOに経営を委ねた

TITANは、第4世代の家族リーダーであるディミトリ・パパレクソプロスが率いる創業100年のギリシャのセメントメーカーである。彼は1996年から2022年までCEOを務め、現在は取締役会会長を務めている。25年以上にわたり、彼は国内事業を、4大陸の25カ国以上で事業を展開する多国籍企業へと変貌させた。

次の段階に備える中で、パパレクソプロスは難しい決断を迫られた。経営を続けるか、信頼できる内部者を昇進させるか、それとも同社の歴史で初めて非家族のCEOを推薦する最初のリーダーになるか、である。同社は脱コモディティ化、脱炭素化、デジタル化において新たな推進力が必要だと彼は結論づけ、取締役会は元ラファージュホルシムの幹部であるマルセル・コブズをTITAN初の外部出身CEOとして採用した。

コブズは4本柱のロードマップを構築した。中核のセメントポートフォリオを強化すること、低炭素製品と骨材を加速させること、技術主導のイノベーションエンジンを構築すること、そして説明責任を強化しつつ各国拠点に権限を与えることである。2年後、TITANは過去最高の売上高と収益性を記録し、グリーン製品は生産量の30%に達し、TITAN Americaの少数株式がNYSEに上場した。

TITANは25カ国以上で事業を展開している。過去最高の売上高と利益、生産量の30%を占めるグリーン製品、そしてNYSEに上場したTITAN Americaの少数株式である。

脱コモディティ化、脱炭素化、デジタル化が新たなタイプのリーダーを必要としたため、家族は外部者を選んだ。

パパレクソプロスはすでに同社をグローバル化していたため、次のてこは家族の快適領域の外にあった。

コブズは、ホルシムの欧州事業を率いた経験を含む25年の業界経験をもたらした。

家族所有であったことで、四半期ごとの業績に追われる上場企業では実現できない長期志向の資本配分が可能になった。

最も難しい事業承継は、家族企業に外部者が必要だと決断することであり、その選択を信頼する家族は規模の拡大を実現できる。

TITANはコブズの下で2026年の戦略目標を予定より1年早く達成したが、その野心的な課題は組織に負荷をかけた。HBSのケースは、それが先見性があったのか、それともあまりに多くをあまりに早く求めすぎたのかを問うている。家族は支配権を維持しつつ、同社は事業の一部を引き続き公開上場させた。