フォルクスワーゲンは衰退するビートルをゴルフに置き換え、利益を回復した

フォルクスワーゲンは1970年代半ば、ビートルへの過度な依存という状態に陥っていた。TIMEは1974年に3億1300万ドルの損失を計上したこと、国家介入への懸念、そしてビートルの価格上昇と時代遅れのデザインによって訴求力が弱まり米国販売が落ち込んだことを報じた。

同社はビートルの改良ではなく新たなアーキテクチャを選んだ。新モデル群には前置き水冷エンジンと前輪駆動を採用し、量販モデルの後継としてゴルフを位置づけた。ゴルフは1974年3月に生産を開始し、急速にドイツ市場の首位車種となった。

モデルの刷新はコスト削減と相まって効果を発揮した。フォルクスワーゲンによれば、ゴルフは1976年10月27日に100万台に到達し、1976年の販売台数は48.8%増加、利益は7億8400万ドイツマルクに達した。ゴルフはフォルクスワーゲンの次の半世紀の製品基盤となった。

ゴルフは1976年10月までに100万台に到達した。フォルクスワーゲンの1976年の販売台数は48.8%増加し、利益は7億8400万ドイツマルクに達した。

決定的だったのは、ビートルを単に改良するのではなく、ビートル的な発想を引退させることだった。

ゴルフは製品と市場の適合と製造の刷新を同時に解決した。現代的なパッケージング、現代的な駆動系、そして拡張可能なハッチバックのプラットフォームである。

コスト削減も重要だったが、顧客が求める新たな量販モデルがなければ十分ではなかっただろう。

支配的な旧来製品は、市場が動いたときに危険な存在となる。難しい転換は、ノスタルジーが戦略を左右する前に、その製品を置き換えることである。

ゴルフはフォルクスワーゲンの中核車種となり、コンパクトクラスの基準となった。後続の世代は8回のデザインサイクルと数千万台の販売を通じてブランドを支え続けた一方、ビートルは同社の中心から姿を消していった。