ヤマト、27年間の価格凍結を破り配送モデルを修正

ヤマト運輸は2017年を、もはや採算の取れないビジネスモデルとともに迎えた。電子商取引が取扱量を年間18億7000万個という過去最高に押し上げ、無料の再配達が縮小するドライバー人材（労働力）に業務を積み重ね、同社は190億円の遡及残業代を予算計上せざるを得なかった。2017年3月までの通期では、売上高が3.6%増の1兆4700億円となる一方、純利益は54.2%減の180億円に落ち込み、山内雅喜社長と他の5人の幹部は報酬を減額した。

2017年4月下旬に発表された答えは、1990年以来続いてきた価格凍結を破ることだった。消費税変更を除けば27年ぶりの基本運賃引き上げである。4月26日に報じられた最終調整では、荷物のサイズに応じて5～20%の引き上げが示唆された。4月28日に発表された計画では、1個あたり最大180円の引き上げが設定され、2017年度の平均配送価格は559円から約6%上昇することになった。

価格改定は業務の外科手術と一体で進められた。自宅配送の代わりに販売拠点で荷物を受け取る顧客への50円割引、ドライバーを疲弊させていた再配達文化への対抗、そして取扱量の90%を占める大口法人顧客との契約再交渉である。アマゾンの日本法人も含まれ、より高い料金を拒む顧客とは契約解除も視野に入れていた。ヤマトはまた、取扱量を8000万個削減する計画を示し、「社会インフラ」として存続できる料金が必要だと述べた。

2017年度の1個あたり平均配送価格は559円から6%上昇し、50円の自己受け取り割引と、取扱量8000万個を削減する計画が加わった。

労働モデルは破綻していた。過去最高の取扱量と無料の再配達が未払い残業を生み、利益を半減させる190億円の未払い残業債務を生んだ。

27年間の凍結の後、ネットワークを縮小せずにドライバーの賃金とサービス品質を賄うのに十分な大きさを持つ唯一の手段は価格だった。

大口法人顧客が配送の90%を占めていたため、少数の契約を再交渉するだけで、どの消費者向けキャンペーンよりも早く取扱量のバランスを取ることができた。

競合他社も同じドライバー不足に直面していたため、先に動くことでヤマトには余地が生まれた。競合他社は価格リーダーに追随すると見込まれていた。

デフレ志向の市場では、過小価格のサービスは最終的に価格を押し上げざるを得ない。ヤマトは、無料配送がコストをドライバーに押し付けるままにするのではなく、より多く請求し、より少なく運ぶことを選んだ。

運賃引き上げは2017年度に実施され、1個あたり559円から平均配送価格を約6%押し上げた。同時に50円の自己受け取り割引と、取扱量8000万個を削減する計画が進められた。アマゾンジャパンを含む大口荷主との間で、より高い料金と取扱量の上限をめぐる交渉が進行中であり、同社は支払いを拒む顧客を切り捨てる意向を示していた。日本のメディアはこの動きを、日本のデフレ時代の無料配送経済がほぐれ始めた瞬間と位置づけ、競合他社も追随すると見ていた。