베스트바이는 2020년 3월 매장을 쇼핑객에게 폐쇄하고 매출의 81%를 유지했다

2020년 3월 미국의 봉쇄가 시작되었을 때, 베스트바이는 전형적인 소매업 종말 시나리오에 직면했다. 전자제품 소매업은 이미 사양 산업으로 여겨지고 있었고, 주(州)들은 비필수 매장에 폐쇄를 명령하고 있었다. 2020년 3월 22일, 회사는 선제적으로 미국 전 체인을 비접촉 커브사이드 전용 운영 모델로 전환했다. 고객은 온라인이나 앱을 통해 주문하고 매장 문 앞에서 픽업했으며, 대형 가전은 배송되었고 모든 가정 내 설치 및 수리 작업은 중단되었다. 어떤 고객도 매장 안에 발을 들이지 않았다.

성과는 위기 이전에 구축된 인프라에서 나왔다. 전환 후 6주 동안 베스트바이는 전년도 매출의 약 81%를 유지했다. CEO 코리 배리는 최근 몇 년간의 회사의 멀티채널 역량과 전략적 투자 덕분이라고 평가했다. 1분기 국내 온라인 매출은 비교 가능 기준으로 155.4% 증가한 33억 4천만 달러를 기록했으며, 국내 매출의 42.2%에 달해 전년 동기의 15.4%에서 크게 올랐다. 반면 총마진은 추가 공급망 비용을 흡수했다.

2분기에는 모델이 확장되었다. 폐쇄에도 불구하고 국내 비교 가능 매출은 5.0% 성장했고, 국내 비교 가능 온라인 매출은 242.2% 증가한 48억 5천만 달러를 기록했다. 이는 국내 매출의 약 53.1%로, 전년의 16.1%에서 급증한 것이다. 가계가 봉쇄 생활에 대비하면서 컴퓨팅, 가전, 태블릿이 주도했다. 아마존의 쇼룸으로 폄하되던 이 소매업체는 매장을 대중에게 폐쇄한 채로 수년 만에 최고의 성장을 기록했다.

베스트바이는 1분기 마지막 6주 동안 매장 안에 쇼핑객이 없는 상태에서 전년 매출의 약 81%를 유지했다. 2분기에는 국내 비교 가능 온라인 매출이 242.2% 증가해 매출의 53.1%를 차지했다.

이 전환은 주(州) 명령이 더 혼란스러운 폐쇄를 강제하기 전에 며칠 만에 결정되고 실행되었다. 법적 위험을 회사가 스스로 선택한 통제된 운영 모델로 바꾼 것이다.

커브사이드 전용 운영은 베스트바이의 약점이었던 수백 개의 대형 매장을 강점으로 바꿨다. 거의 모든 고객의 운전 거리 내에 있는 지역 재고와 픽업을 위한 인력이 그것이다.

앱, 웹사이트, 매장 단위 재고 시스템은 수년간의 옴니채널 지출로 이미 갖춰져 있었기에, 위기에는 기술 구축이 아니라 정책 변경만 필요했다.

공급망 비용으로 인한 총마진 하락을 감수한 것은 매출 흐름을 유지하기 위한 대가였다. 두 분기 보고서는 회사가 의식적으로 이 거래를 선택했음을 보여준다.

화려하지 않은 옴니채널 지출은 비상시의 무기가 된다. 앱 주문과 매장 재고가 이미 구축되어 있었기에 모든 대형 매장이 하룻밤 사이에 픽업 거점이 되었다. 이는 순수 전자상거래 경쟁자들이 갖지 못한 것이다.

2020년 8월 말까지 베스트바이 매장은 완전히 재개장했고, 매출은 분기 초부터 전년 동기 대비 약 20% 높은 수준을 유지하고 있었다. CFO 맷 빌루나스는 투자자들에게 3분기 성장이 계속되겠지만 그 속도는 아니라고 말했으며, 불확실성을 감안해 연간 가이던스는 제시하지 않았다. 이 사건은 지난 10년간의 옴니채널 투자가 매장 폐쇄 시 전체 사업을 지탱할 수 있음을 입증했고, 2020년 이전에 사양 산업으로 널리 폄하되던 전자제품 소매업을 팬데믹의 몇 안 되는 성장 산업 중 하나로 재평가했다.