Best Buy 於 2020 年 3 月對顧客關閉門市，仍保住 81% 的銷售額

當美國於 2020 年 3 月開始封鎖時，Best Buy 面臨標準的零售業末日劇本：電子產品零售已被視為夕陽產業，各州也下令非必要商店關閉。2020 年 3 月 22 日，該公司主動將全美連鎖門市轉為免下車、非接觸式的營運模式——顧客透過線上或應用程式下單，並在店門口取貨，大型家電則改為配送，所有到府安裝與維修工作暫停。沒有任何顧客踏入店內。

回報來自危機前已建置的基礎設施。轉型後的六週內，Best Buy 保住了前一年約 81% 的銷售額——執行長 Corie Barry 將此歸功於公司的多渠道能力與近年的策略性投資。第一季國內線上營收以可比基礎計算成長 155.4%，達 33.4 億美元，占國內營收的 42.2%，而一年前為 15.4%，同時毛利率吸收了額外的供應鏈成本。

到了第二季，該模式進一步擴大：儘管門市關閉，國內可比銷售仍成長 5.0%，國內可比線上銷售成長 242.2% 至 48.5 億美元——約占國內營收的 53.1%，而前一年為 16.1%——由電腦、家電與平板電腦領軍，因家庭為封鎖生活添購設備。這家曾被譏為 Amazon 展示間的零售商，在門市對公眾關閉的情況下，創下多年來最佳的成長。

Best Buy 在第一季最後六週、店內無顧客的情況下，保住了前一年約 81% 的銷售額；到了第二季，國內可比線上銷售成長 242.2%，占營收的 53.1%。

這項措施在數天內決定並執行，早於各州命令迫使更混亂的停業——將法律風險轉化為公司自行選擇的可控營運模式。

僅限免下車取貨，將 Best Buy 的弱點——數百家大型門市——轉化為優勢：在地庫存距離幾乎每位顧客都在開車可及的範圍內，並配置人力處理取貨。

應用程式、網站與門市層級的庫存系統，因多年的全渠道投資早已到位，因此危機所需的只是政策改變，而非建置技術。

接受供應鏈成本導致的較低毛利率，是維持營收流動的代價——兩份季度報告顯示，公司是有意識地做出這項取捨。

不起眼的全渠道投資會成為緊急武器：由於應用程式下單與門市庫存早已建置，每家大型門市一夜之間都成為取貨節點——這是純電商競爭對手所缺乏的。

到了 2020 年 8 月下旬，Best Buy 的門市已全面重新開放，而銷售額仍比前一年同期高出約 20%——財務長 Matt Bilunas 告訴投資人，第三季成長將會持續，但不再以那樣的速度，並因不確定性而拒絕提供全年財測。此事件證明，過去十年的全渠道投資能在門市關閉時支撐整個業務，並將電子產品零售——在 2020 年前普遍被視為夕陽產業——重新定位為疫情期間少數的成長產業之一。