ベスト・バイは2020年3月に店舗を買い物客に閉鎖し、売上の81%を維持した

2020年3月に米国のロックダウンが始まったとき、ベスト・バイは小売業の終末論の定番シナリオに直面していた。家電小売はすでに衰退産業と見なされており、各州は非必須の店舗に閉鎖を命じていた。2020年3月22日、同社は率先して全米のチェーン全体を非接触のカーブサイド専用の運営モデルに移行した。顧客はオンラインまたはアプリで注文し、店舗のドアで受け取る。大型家電は配送され、家庭内での設置・修理作業はすべて停止された。顧客が店内に足を踏み入れることはなかった。

その見返りは、危機以前に構築されたインフラからもたらされた。切り替え後の6週間で、ベスト・バイは前年同期の売上の約81%を維持した。コリー・バリーCEOは、同社のマルチチャネル能力と近年の戦略的投資を評価した。第1四半期の国内オンライン収益は比較可能ベースで155.4%増の33億4000万ドルとなり、国内収益の42.2%に達した（前年同期は15.4%）。一方、粗利益率は追加のサプライチェーンコストを吸収した。

第2四半期までにモデルは拡大した。店舗閉鎖にもかかわらず国内の比較可能売上は5.0%増加し、国内の比較可能オンライン売上は242.2%増の48億5000万ドルとなった。これは国内収益の約53.1%に相当する（前年同期は16.1%）。ロックダウン生活に備える家庭の需要に牽引され、コンピューティング、家電、タブレットが主導した。かつてアマゾンのショールームと見なされていた小売業者は、店舗を一般に閉鎖したまま、ここ数年で最高の成長を遂げた。

ベスト・バイは第1四半期の最後の6週間、店内に買い物客がいない状態で前年売上の約81%を維持した。第2四半期までに国内の比較可能オンライン売上は242.2%増加し、収益の53.1%を占めた。

この移行は、州の命令がより混乱した閉鎖を強いる前に、数日で決定・実行された。法的リスクを、企業自らが選択した管理された運営モデルに転換したのである。

カーブサイド専用は、ベスト・バイの弱点であった数百の大型店舗を強みに変えた。ほぼすべての顧客の運転圏内に地域在庫があり、受け取り用の人員が配置されていた。

アプリ、ウェブサイト、店舗レベルの在庫システムは、長年のオムニチャネル投資によってすでに整っていたため、危機に必要なのは方針の変更であり、技術構築ではなかった。

サプライチェーンコストによる粗利益率の低下を受け入れたのは、収益を流し続けるための代償だった。2つの四半期報告は、同社がこのトレードオフを意識的に行ったことを示している。

地味なオムニチャネル投資は緊急時の武器になる。アプリ注文と店舗在庫がすでに構築されていれば、すべての大型店舗が一夜にして受け取り拠点となった。これは純粋なeコマースの競合他社には欠けているものだ。

2020年8月下旬までにベスト・バイの店舗は完全に再開され、売上は前年同期比で約20%上回るペースで推移していた。マット・ビルナスCFOは投資家に対し、第3四半期の成長は続くものの、もはやそのペースではないと述べ、不確実性を理由に通期の見通しは示さなかった。この出来事は、過去10年間のオムニチャネル投資が店舗閉鎖時に事業全体を支えられることを証明し、2020年以前に衰退産業と広く見なされていた家電小売を、パンデミックにおける数少ない成長産業の一つとして再定義した。