빌 포드는 2001년 위기에서 자신의 CEO를 해임하고 포드의 운전대를 직접 잡았다

2001년 가을, 포드 자동차 회사는 수십 년 만에 최악의 위기에 처해 있었다. 파이어스톤 타이어 사태로 2000년 8월 650만 개의 타이어가 리콜되었고, 2001년 5월 포드는 남은 15, 16, 17인치 파이어스톤 와일더니스 AT 타이어를 교체하겠다고 발표하면서 포드의 수익 엔진인 익스플로러를 안전 스캔들 속으로 끌어들였다. 품질 점수는 떨어졌고, 딜러들은 CEO 자크 나서의 전자상거래와 브랜딩 실험에 소외되었으며, 그해는 54억 5,300만 달러의 순손실로 마감되었다.

2001년 10월 30일, 회사의 Form 8-K는 이 문제를 세 문장으로 정리했다. 자크 나서는 '즉시 발효'로 회사에서 은퇴한다는 것, 헨리 포드의 증손자인 윌리엄 클레이 포드 주니어가 이사회 의장직을 계속하면서 최고경영자(CEO)로 임명되었다는 것, 그리고 닉 셸리가 최고운영책임자(COO)로 임명되었다는 것이다. 의장이 스스로 CEO를 맡는 것은 포드 규모의 회사에서는 거의 전례가 없는 일이었고, 이는 가족의 Class B 주식이 이사회에 하루 만에 행동할 수 있는 권한을 주었기 때문에 가능했다.

새 경영진은 빠르게 움직였다. 2002년 1월 11일 포드는 부흥 계획(Revitalization Plan)을 발표했다. 북미 공장의 가동 능력은 2000년대 중반까지 약 100만 대 감소하고, 2001년의 3,000개에 더해 2002년에는 약 12,000개의 시간급(시급제) 일자리가 영향을 받으며, 2000년대 중반까지 매년 미국에서 20개의 신제품 또는 개선 제품이 출시될 예정이었다. 빌 포드는 2006년 9월 보잉에서 앨런 멀랠리를 영입할 때까지 CEO 자리를 지켰다. 가족은 먼저 고객과 딜러와의 신뢰를 재설정한 뒤 일상 운영을 전문가에게 돌려주었다.

2002년 1월의 부흥 계획은 비용을 수요에 맞추기 위해 북미 생산 능력을 약 100만 대, 시간급(시급제) 일자리를 약 15,000개 줄였다.

리콜 위기는 고객, 딜러, 배심원들을 보증의 기본보다 브랜드 구축을 우선시하는 경영 방식에 등을 돌리게 했다.

나서의 전자상거래와 소비자 전략 프로젝트는 핵심 사업이 돈을 잃고 있는 동안 주의를 분산시키는 것처럼 보였다.

포드 가족만이 쿠데타 없이 CEO를 바꿀 수 있었다. Class B 주식이 40퍼센트의 의결권을 주기 때문에 이사회는 한 번의 발표로 리더십을 재설정할 수 있었다.

빌 포드는 책임을 표시하기 위해 직접 직함을 맡았고, 동시에 제조 부문 베테랑 경영자인 닉 셸리를 COO로 임명해 실제로 회사를 운영하게 했다.

부흥 계획은 리베이트로 판매량을 쫓는 대신 실제 수요에 맞춰 생산 능력과 인건비를 줄였다.

외부에서 영입한 스타가 딜러와 직원의 신뢰를 잃었을 때, 가족의 이름은 외부인이 할 수 없는 방식으로 신뢰를 재설정할 수 있다. 그러나 후계자는 언제 운영을 전문가에게 돌려주어야 하는지도 알아야 한다.

빌 포드는 2006년 9월 보잉의 앨런 멀랠리를 CEO로 영입하고 집행 의장으로 남을 때까지 CEO로 재직했다. 2006년 12월 포드는 파란 타원형 로고를 포함한 사실상 모든 자산을 담보로 약 234억 달러의 신용 한도를 확보했다. 이 전쟁 자금 덕분에 포드는 GM과 크라이슬러를 Chapter 11로 몰아넣은 2009년 연방 구제금융을 거부할 수 있었고 법정 밖에 머물렀다. 빌 포드는 그의 증조부가 세운 회사의 집행 의장으로 여전히 남아 있다.