Bill Ford demitiu seu CEO e assumiu o comando da Ford em meio à crise de 2001

No outono de 2001, a Ford Motor Company vivia sua pior crise em décadas. O caso dos pneus Firestone havia forçado o recall de 6,5 milhões de pneus em agosto de 2000, e em maio de 2001 a Ford anunciou que substituiria os pneus Firestone Wilderness AT restantes de 15, 16 e 17 polegadas, arrastando o Explorer — o motor de lucro da Ford — por um escândalo de segurança. As notas de qualidade caíram, os concessionários se sentiram alienados pelas experiências de comércio eletrônico e de branding do CEO Jacques Nasser, e o ano terminou com um prejuízo líquido de US$ 5.453 milhões.

Em 30 de outubro de 2001, o Formulário 8-K da empresa resolveu a questão em três frases: Jacques Nasser se aposentava da empresa "com efeito imediato"; William Clay Ford Jr., bisneto de Henry Ford, foi nomeado diretor-presidente (CEO) e continuou como presidente do conselho; e Nick Scheele foi nomeado diretor de operações (COO). Um presidente do conselho nomear a si mesmo CEO era algo quase inédito numa empresa do porte da Ford, e isso aconteceu aqui porque as ações Classe B da família davam ao conselho o poder de agir em um único dia.

A nova administração agiu rápido. Em 11 de janeiro de 2002, a Ford anunciou seu Plano de Revitalização: a capacidade operacional das fábricas na América do Norte cairia cerca de um milhão de veículos até meados da década, cerca de 12.000 empregos horistas seriam afetados em 2002, além de 3.000 em 2001, e vinte produtos novos ou renovados seriam lançados nos Estados Unidos a cada ano até meados da década. Bill Ford manteve o cargo de CEO até setembro de 2006, quando recrutou Alan Mulally, da Boeing — a família primeiro restabeleceu a confiança com clientes e concessionários, e depois devolveu as operações diárias a um profissional.

O Plano de Revitalização de janeiro de 2002 cortou cerca de 1 milhão de unidades de capacidade na América do Norte e cerca de 15.000 empregos horistas para alinhar o custo à demanda.

A crise do recall voltou clientes, concessionários e jurados contra um estilo de gestão que priorizava a construção de marca em vez do básico da garantia.

Os projetos de comércio eletrônico e de estratégia de consumo de Nasser pareciam distrações enquanto o negócio principal sangrava dinheiro.

Somente a família Ford podia trocar o CEO sem um golpe: suas ações Classe B lhe dão 40% do controle de voto, de modo que o conselho pôde redefinir a liderança em um único anúncio.

Bill Ford assumiu o título pessoalmente para sinalizar responsabilidade, ao mesmo tempo que instalou Nick Scheele, um veterano executivo de manufatura, como COO para de fato dirigir a empresa.

O Plano de Revitalização cortou capacidade e folha de pagamento para alinhar à demanda real, em vez de perseguir volume com descontos.

Quando uma estrela contratada perde os concessionários e a força de trabalho, o nome da família pode restabelecer a confiança de um modo que nenhum outsider consegue — mas o herdeiro também precisa saber quando devolver as operações a um profissional.

Bill Ford atuou como CEO até setembro de 2006, quando trouxe Alan Mulally, da Boeing, como CEO e permaneceu como presidente executivo. Em dezembro de 2006, a Ford hipotecou essencialmente todos os seus ativos, incluindo o logotipo oval azul, por uma linha de crédito de cerca de US$ 23,4 bilhões — o caixa de guerra que lhe permitiu recusar os resgates federais de 2009 que levaram a GM e a Chrysler ao Capítulo 11, enquanto a Ford ficou fora dos tribunais. Bill Ford continua como presidente executivo da empresa que seu bisavô fundou.