ビル・フォードは2001年の危機で自らのCEOを解任し、自らフォードの舵を取った

2001年秋までにフォード・モーター・カンパニーは数十年来の最悪の危機にあった。ファイアストン・タイヤ騒動は2000年8月に650万本のタイヤのリコールを余儀なくし、2001年5月にはフォードが残る15、16、17インチのファイアストン・ウィルダネスATタイヤを交換すると発表し、フォードの利益の稼ぎ頭であるエクスプローラーを安全スキャンダルに引きずり込んだ。品質スコアは低下し、販売店はCEOジャック・ナッサーのeコマースとブランディングの実験によって疎遠になり、その年は54億5300万ドルの純損失で幕を閉じた。

2001年10月30日、同社のForm 8-Kはこの問題を3つの文で決着させた。ジャック・ナッサーは「即時発効」で同社を退職すること、ヘンリー・フォードの曾孫であるウィリアム・クレイ・フォード・ジュニアが会長職を続けながら最高経営責任者に指名されること、そしてニック・シェールが最高執行責任者に任命されることである。会長が自らCEOに就任することはフォードほどの規模の企業ではほとんど前例がなく、これが実現したのは一族のクラスB株式が取締役会に一日で行動する権限を与えていたからだった。

新経営陣は迅速に動いた。2002年1月11日、フォードは再生計画を発表した。北米工場の稼働能力は10年半ばまでに約100万台減少し、2002年には2001年の3000人に加えて約1万2000人の時給労働者の雇用に影響が及ぶ見込みで、10年半ばまで毎年米国で20の新製品または刷新製品を投入するというものだった。ビル・フォードは2006年9月にボーイングからアラン・ムラリーを招くまでCEOの座を保った。一族はまず顧客や販売店との信頼を再構築し、その後で日常業務を専門家に戻したのだった。

2002年1月の再生計画は、コストを需要に合わせるため、北米の生産能力を約100万台削減し、約1万5000人の時給労働者の雇用を削減した。

リコール危機は、保証の基本よりもブランド構築を優先する経営スタイルに対して、顧客、販売店、陪審を敵に回していた。

ナッサーのeコマースと消費者戦略のプロジェクトは、中核事業が損失を出し続ける中で気を散らすものに見えた。

クーデターなしにCEOを交代できるのはフォード家だけだった。同家のクラスB株式は40パーセントの議決権支配を与えており、取締役会は一度の発表で経営陣を刷新できた。

ビル・フォードは説明責任を示すために自らその肩書きを引き受ける一方、実際に会社を運営するCOOとして製造部門のベテラン幹部であるニック・シェールを据えた。

再生計画は、リベートで販売台数を追うのではなく、実際の需要に合わせて生産能力と人件費を削減した。

雇われたスターが販売店と従業員の信頼を失ったとき、一族の名前は部外者にはできない形で信頼を再構築できる。しかし後継者は、いつ業務を専門家に戻すべきかも知らなければならない。

ビル・フォードは2006年9月にボーイングのアラン・ムラリーをCEOとして招き、執行会長として留任するまでCEOを務めた。2006年12月、フォードは青い楕円のロゴを含む実質的にすべての資産を担保に、約234億ドルの融資枠を確保した。これは、GMとクライスラーを連邦破産法第11章に追いやりながらフォードは法廷の外に留まった2009年の連邦政府救済を拒否できる戦費だった。ビル・フォードは曾祖父が創業した会社の執行会長であり続けている。