En el otoño de 2001, Ford Motor Company atravesaba su peor crisis en décadas. El caso de los neumáticos Firestone había obligado al retiro de 6,5 millones de neumáticos en agosto de 2000, y en mayo de 2001 Ford anunció que reemplazaría los neumáticos Firestone Wilderness AT restantes de 15, 16 y 17 pulgadas, arrastrando al Explorer —el motor de ganancias de Ford— por un escándalo de seguridad. Las puntuaciones de calidad cayeron, los concesionarios quedaron alienados por los experimentos de comercio electrónico y de marca del CEO Jacques Nasser, y el año cerró con una pérdida neta de 5.453 millones de dólares.
El 30 de octubre de 2001, el Formulario 8-K de la compañía resolvió la cuestión en tres frases: Jacques Nasser se retiraba de la empresa «con efecto inmediato»; William Clay Ford Jr., bisnieto de Henry Ford, fue nombrado director ejecutivo (CEO) mientras continuaba como presidente del consejo de administración; y Nick Scheele fue nombrado director de operaciones (COO). Que un presidente del consejo se nombrara a sí mismo CEO era casi inaudito en una empresa del tamaño de Ford, y ocurrió aquí porque las acciones Clase B de la familia daban al consejo el poder de actuar en un solo día.
La nueva dirección actuó con rapidez. El 11 de enero de 2002, Ford anunció su Plan de Revitalización: la capacidad operativa de las plantas norteamericanas se reduciría en alrededor de un millón de vehículos para mediados de la década, unos 12.000 empleos por hora se verían afectados en 2002 además de 3.000 en 2001, y se lanzarían veinte productos nuevos o renovados en Estados Unidos cada año hasta mediados de la década. Bill Ford conservó el puesto de CEO hasta septiembre de 2006, cuando reclutó a Alan Mulally de Boeing: la familia primero restableció la confianza con los clientes y los concesionarios, y luego devolvió las operaciones diarias a un profesional.
El Plan de Revitalización de enero de 2002 recortó alrededor de 1 millón de unidades de capacidad en Norteamérica y unos 15.000 empleos por hora para ajustar los costos a la demanda.
La crisis del retiro de neumáticos había vuelto a clientes, concesionarios y jurados contra un estilo de gestión que priorizaba la construcción de marca por encima de lo básico en materia de garantías.
Los proyectos de comercio electrónico y de estrategia de consumo de Nasser parecían distracciones mientras el negocio central perdía dinero.
Solo la familia Ford podía cambiar al CEO sin un golpe de estado: sus acciones Clase B le otorgan el 40 por ciento del control de voto, de modo que el consejo pudo redefinir el liderazgo en un solo anuncio.
Bill Ford asumió el título él mismo para dar señal de responsabilidad, mientras instalaba a Nick Scheele, un veterano ejecutivo de manufactura, como COO para dirigir realmente la compañía.
El Plan de Revitalización recortó capacidad y nómina para ajustarlas a la demanda real en lugar de perseguir volumen con incentivos.
Cuando una estrella contratada pierde a los concesionarios y a la plantilla, el apellido familiar puede restablecer la confianza de una manera que ningún externo puede — pero el heredero también debe saber cuándo devolver las operaciones a un profesional.
Bill Ford se desempeñó como CEO hasta septiembre de 2006, cuando incorporó a Alan Mulally, de Boeing, como CEO y permaneció como presidente ejecutivo. En diciembre de 2006, Ford hipotecó esencialmente todos sus activos, incluido el logotipo del óvalo azul, por una línea de crédito de unos 23.400 millones de dólares —el fondo de guerra que le permitió rechazar los rescates federales de 2009 que empujaron a GM y Chrysler al Capítulo 11 mientras Ford se mantuvo fuera de los tribunales. Bill Ford sigue siendo presidente ejecutivo de la empresa que fundó su bisabuelo.
CONSULTA LAS PRUEBAS
Las fuentes
- Ford Motor Company Form 8-K, Exhibit 20 — management changes announcement U.S. Securities and Exchange Commission (EDGAR) · sec.gov ·
- Ford Motor Company Annual Report on Form 10-K for fiscal year 2001 U.S. Securities and Exchange Commission (EDGAR) · sec.gov