2001年危機中，比爾·福特開除自家執行長並親自掌舵福特

到了2001年秋天，福特汽車公司正處於數十年來最嚴重的危機之中。凡世通輪胎風波迫使公司在2000年8月召回650萬條輪胎；2001年5月，福特宣布將更換其餘15、16與17吋的凡世通Wilderness AT輪胎，使Explorer——福特的獲利引擎——捲入安全醜聞。品質評分下滑，經銷商因執行長雅克·納瑟的電子商務與品牌實驗而離心離德，該年最終以淨虧損5,453百萬美元作收。

2001年10月30日，公司的Form 8-K以三句話解決了這個問題：雅克·納瑟「即刻生效」從公司退休；亨利·福特的曾孫威廉·克萊·福特二世被任命為執行長，同時繼續擔任董事會主席；尼克·謝勒被任命為營運長。由董事長任命自己為執行長，在福特這種規模的公司幾乎聞所未聞，而此事之所以能發生，是因為家族的B類股份賦予董事會一天之內即可採取行動的權力。

新經營團隊動作迅速。2002年1月11日，福特宣布其振興計畫：到這個十年中期，北美工廠的營運產能將減少約一百萬輛；2002年約有12,000個時薪工作受到影響，這還不包括2001年的3,000個；並且到這個十年中期為止，每年將在美國推出二十項全新或改款產品。比爾·福特一直擔任執行長至2006年9月，當時他從波音延攬了艾倫·穆拉利——家族先是與客戶和經銷商重建信任，然後才把日常營運交還給專業經理人。

2002年1月的振興計畫削減了約100萬輛的北美產能，以及約15,000個時薪工作，以使成本與需求相符。

召回危機使客戶、經銷商與陪審團轉而反對一種將品牌建立置於保固基本事項之上的管理風格。

納瑟的電子商務與消費者策略專案看起來像是分心之事，而核心業務卻在失血。

只有福特家族能在不發生政變的情況下更換執行長：其B類股票賦予家族40%的投票控制權，因此董事會能以一份公告重置領導層。

比爾·福特親自接下頭銜以表明問責，同時安插資深製造主管尼克·謝勒擔任營運長，實際經營公司。

振興計畫削減產能與人事成本以符合真實需求，而非以回饋金追逐銷量。

當外聘的明星人物失去經銷商與員工的信任時，家族名號能以任何外人都做不到的方式重建信任——但繼承人也必須知道何時該把營運交還給專業經理人。

比爾·福特擔任執行長至2006年9月，當時他延攬波音的艾倫·穆拉利出任執行長，自己則留任執行主席。2006年12月，福特幾乎抵押了全部資產，包括藍色橢圓標誌，換取約234億美元的信用額度——這筆戰備資金讓福特得以拒絕2009年的聯邦紓困；那波紓困把通用與克萊斯勒推入破產法第11章程序，而福特則始終未進入法院。比爾·福特至今仍是其曾祖父所創立公司的執行主席。