2001年危机中，比尔·福特解雇了自己的CEO并亲自执掌福特

到2001年秋，福特汽车公司正陷入数十年来最严重的危机。凡士通轮胎事件迫使公司在2000年8月召回650万条轮胎，2001年5月福特又宣布将更换剩余的15、16和17英寸凡士通Wilderness AT轮胎，使Explorer——福特的利润引擎——陷入一场安全丑闻。质量评分下滑，经销商因CEO雅克·纳赛尔的电子商务和品牌实验而心生疏离，这一年以54.53亿美元净亏损收官。

2001年10月30日，公司的8-K表格用三句话解决了问题：雅克·纳赛尔“即刻生效”从公司退休；亨利·福特的曾孙威廉·克莱·福特二世被任命为首席执行官，同时继续担任董事会主席；尼克·谢勒被任命为首席运营官。一位董事长任命自己为CEO，在福特这样规模的公司几乎闻所未闻，而此事之所以能发生，是因为家族的B类股份赋予董事会一天之内采取行动的权力。

新管理层行动迅速。2002年1月11日，福特宣布了其振兴计划：到本十年中期，北美工厂的运营产能将减少约100万辆；2002年将有约1.2万个小时工岗位受到影响，此外2001年已有3000个；到本十年中期，每年将在美国推出二十款全新或改款产品。比尔·福特一直担任CEO直到2006年9月，那时他从波音公司招来了艾伦·穆拉利——家族先与客户和经销商重建信任，随后将日常运营交还给一位专业人士。

2002年1月的振兴计划削减了约100万辆的北美产能和约1.5万个小时工岗位，以使成本与需求相匹配。

召回危机使客户、经销商和陪审团转而反对一种将品牌建设置于保修基本事项之上的管理风格。

纳赛尔的电子商务和消费者战略项目看起来像是分心之举，而核心业务却在失血。

只有福特家族才能在不发生政变的情况下更换CEO：其B类股票赋予其40%的投票控制权，因此董事会可以通过一份公告重置领导层。

比尔·福特亲自出任这一头衔以表明问责，同时任命资深制造业高管尼克·谢勒为COO来实际运营公司。

振兴计划削减产能和薪资以匹配真实需求，而不是用返利追逐销量。

当一位受聘的明星失去了经销商和员工队伍时，家族的名号能以局外人无法做到的方式重建信任——但继承人还必须知道何时将运营交还给一位专业人士。

比尔·福特担任CEO直到2006年9月，那时他引入波音的艾伦·穆拉利担任CEO，自己继续担任执行董事长。2006年12月，福特基本上抵押了其全部资产，包括蓝色椭圆标志，以获得约234亿美元的信贷额度——这笔战争基金让它得以拒绝2009年联邦救助，那次救助将通用汽车和克莱斯勒推入第11章破产程序，而福特则置身法庭之外。比尔·福特至今仍是他曾祖父所创立公司的执行董事长。