Bill Ford a licencié son PDG et pris lui-même les commandes de Ford lors de la crise de 2001

À l'automne 2001, Ford Motor Company traversait sa pire crise depuis des décennies. L'affaire des pneus Firestone avait contraint au rappel de 6,5 millions de pneus en août 2000, et en mai 2001, Ford annonçait qu'il remplacerait les pneus Firestone Wilderness AT restants de 15, 16 et 17 pouces, entraînant l'Explorer — moteur des profits de Ford — dans un scandale de sécurité. Les scores de qualité se dégradaient, les concessionnaires étaient mécontents des expérimentations de commerce électronique et de branding du PDG Jacques Nasser, et l'année se soldait par une perte nette de 5 453 millions de dollars.

Le 30 octobre 2001, le formulaire 8-K de la société réglait la question en trois phrases : Jacques Nasser quittait la société « avec effet immédiat » ; William Clay Ford Jr., arrière-petit-fils d'Henry Ford, était nommé directeur général tout en conservant la présidence du conseil d'administration ; et Nick Scheele était nommé directeur des opérations. Qu'un président du conseil se nomme lui-même directeur général était presque inédit dans une entreprise de la taille de Ford, et cela s'est produit ici parce que les actions de classe B de la famille donnaient au conseil le pouvoir d'agir en une seule journée.

La nouvelle direction est passée à l'action rapidement. Le 11 janvier 2002, Ford annonçait son plan de revitalisation : la capacité opérationnelle des usines nord-américaines diminuerait d'environ un million de véhicules d'ici le milieu de la décennie, environ 12 000 emplois horaires seraient touchés en 2002, en plus de 3 000 en 2001, et vingt produits nouveaux ou rafraîchis seraient lancés aux États-Unis chaque année jusqu'au milieu de la décennie. Bill Ford est resté directeur général jusqu'en septembre 2006, date à laquelle il a recruté Alan Mulally chez Boeing — la famille avait d'abord rétabli la confiance avec les clients et les concessionnaires, puis rendu les opérations quotidiennes à un professionnel.

Le plan de revitalisation de janvier 2002 a réduit d'environ 1 million d'unités la capacité nord-américaine et supprimé environ 15 000 emplois horaires afin d'aligner les coûts sur la demande.

La crise du rappel avait retourné les clients, les concessionnaires et les jurés contre un style de direction qui privilégiait la construction de marque au détriment des fondamentaux de la garantie.

Les projets de commerce électronique et de stratégie grand public de Nasser apparaissaient comme des distractions alors que l'activité principale perdait de l'argent.

Seule la famille Ford pouvait changer de directeur général sans coup de force : ses actions de classe B lui confèrent 40 pour cent du contrôle des voix, de sorte que le conseil pouvait réinitialiser la direction en une seule annonce.

Bill Ford a assumé le titre lui-même pour signaler sa responsabilité, tout en installant Nick Scheele, un cadre expérimenté de la production, comme directeur des opérations pour réellement diriger l'entreprise.

Le plan de revitalisation a réduit la capacité et les effectifs pour les aligner sur la demande réelle au lieu de poursuivre les volumes à coups de remises.

Lorsqu'une star recrutée perd les concessionnaires et le personnel, le nom de famille peut rétablir la confiance d'une manière qu'aucun outsider ne peut faire — mais l'héritier doit aussi savoir quand rendre les opérations à un professionnel.

Bill Ford a été directeur général jusqu'en septembre 2006, date à laquelle il a fait venir Alan Mulally, de Boeing, comme directeur général, tout en restant président exécutif. En décembre 2006, Ford a hypothéqué essentiellement tous ses actifs, y compris le logo ovale bleu, pour une ligne de crédit d'environ 23,4 milliards de dollars — le trésor de guerre qui lui a permis de refuser les renflouements fédéraux de 2009 qui ont poussé GM et Chrysler vers le chapitre 11 tandis que Ford restait hors des tribunaux. Bill Ford demeure président exécutif de l'entreprise fondée par son arrière-grand-père.