Bill Ford entließ 2001 in der Krise seinen CEO und übernahm selbst das Steuer bei Ford

Im Herbst 2001 befand sich die Ford Motor Company in ihrer schwersten Krise seit Jahrzehnten. Die Firestone-Reifenaffäre hatte im August 2000 den Rückruf von 6,5 Millionen Reifen erzwungen, und im Mai 2001 kündigte Ford an, die verbleibenden Firestone Wilderness AT-Reifen der Größen 15, 16 und 17 Zoll zu ersetzen, wodurch der Explorer – Fords Profitmotor – durch einen Sicherheitsskandal gezogen wurde. Die Qualitätswerte sanken, die Händler waren durch die E-Commerce- und Markenexperimente von CEO Jacques Nasser entfremdet, und das Jahr schloss mit einem Nettoverlust von 5.453 Millionen US-Dollar.

Am 30. Oktober 2001 klärte das Formular 8-K des Unternehmens die Frage in drei Sätzen: Jacques Nasser scheide „mit sofortiger Wirkung“ aus dem Unternehmen aus; William Clay Ford Jr., der Urenkel von Henry Ford, werde zum Chief Executive Officer ernannt und bleibe zugleich Vorsitzender des Verwaltungsrats; und Nick Scheele werde zum Chief Operating Officer berufen. Dass ein Vorsitzender sich selbst zum CEO ernannte, war bei einem Unternehmen von Fords Größe nahezu beispiellos, und es geschah hier, weil die Class-B-Aktien der Familie dem Verwaltungsrat die Macht gaben, an einem einzigen Tag zu handeln.

Die neue Führung handelte schnell. Am 11. Januar 2002 kündigte Ford seinen Revitalisierungsplan an: Die Betriebskapazität der nordamerikanischen Werke sollte bis Mitte des Jahrzehnts um etwa eine Million Fahrzeuge sinken, rund 12.000 Stundenlohnarbeitsplätze sollten 2002 zusätzlich zu 3.000 im Jahr 2001 betroffen sein, und jährlich sollten bis Mitte des Jahrzehnts zwanzig neue oder aufgefrischte Produkte in den Vereinigten Staaten auf den Markt kommen. Bill Ford behielt den CEO-Posten bis September 2006, als er Alan Mulally von Boeing holte – die Familie hatte zuerst das Vertrauen bei Kunden und Händlern wiederhergestellt und dann das Tagesgeschäft wieder einem Profi übergeben.

Der Revitalisierungsplan vom Januar 2002 senkte die nordamerikanische Kapazität um etwa 1 Million Einheiten und rund 15.000 Stundenlohnarbeitsplätze, um die Kosten an die Nachfrage anzupassen.

Die Rückrufkrise hatte Kunden, Händler und Geschworene gegen einen Führungsstil aufgebracht, der den Markenaufbau über die Grundlagen der Garantie stellte.

Nassers E-Commerce- und Verbraucherstrategieprojekte wirkten wie Ablenkungen, während das Kerngeschäft Geld verlor.

Nur die Familie Ford konnte den CEO ohne Putsch wechseln: Ihre Class-B-Aktien verleihen ihr 40 Prozent der Stimmrechte, sodass der Verwaltungsrat die Führung mit einer einzigen Ankündigung neu aufstellen konnte.

Bill Ford übernahm den Titel selbst, um Verantwortlichkeit zu signalisieren, und setzte zugleich Nick Scheele, einen erfahrenen Fertigungsmanager, als COO ein, der das Unternehmen tatsächlich führte.

Der Revitalisierungsplan senkte Kapazität und Personalbestand, um sie der realen Nachfrage anzupassen, statt mit Rabatten Volumen zu jagen.

Wenn ein eingekaufter Star die Händler und die Belegschaft verliert, kann der Familienname das Vertrauen auf eine Weise wiederherstellen, wie es kein Außenstehender vermag – doch der Erbe muss auch wissen, wann er das operative Geschäft wieder einem Profi überlässt.

Bill Ford war bis September 2006 CEO, als er Boeings Alan Mulally als CEO holte und als Executive Chairman blieb. Im Dezember 2006 verpfändete Ford praktisch alle seine Vermögenswerte, einschließlich des blauen Oval-Logos, für eine Kreditlinie von etwa 23,4 Mrd. US-Dollar – die Kriegskasse, die es dem Unternehmen ermöglichte, die staatlichen Rettungsaktionen von 2009 abzulehnen, die GM und Chrysler in ein Chapter-11-Verfahren trieben, während Ford dem Gericht fernblieb. Bill Ford ist weiterhin Executive Chairman des Unternehmens, das sein Urgroßvater gegründet hat.