프레드 하산의 액션 아젠다, 쉐링푸라우의 적자를 2005년 흑자로 전환시키다

2003년까지 쉐링푸라우는 1940년대 이래 최악의 상황에 처해 있었다. 2002년 5월, 뉴저지와 푸에르토리코 공장의 제조 품질 실패에 대한 FDA 동의 판결로 5억 달러의 지급과 전면적인 재검증 프로그램이 강제되었다. 2002년 12월 클라리틴은 마케팅 독점권을 상실하고 일반의약품으로 전환되면서 알레르기 사업 부문이 붕괴되었다. 회사는 2003년에 5억 9,900만 달러의 특별 비용을 계상하고 순손실을 보고했으며, 연방 수사관들은 회사의 판매 및 마케팅 관행을 조사하고 있었다.

2003년 4월 이사회는 프레드 하산을 회장 겸 최고경영자로 임명했다. 그의 계획인 액션 아젠다는 회사를 '안정화시키고, 수리한 후, 전환'시키는 것을 목표로 했다. 수리는 화려하지 않았다: 판결을 충족시키기 위한 cGMP 작업 계획과 제품 재검증, 판관비를 증가시킨 미국 영업 조직 확충, 그리고 자발적 조기 퇴직 프로그램이었다. 파이프라인을 고갈시키지 않으면서 재건을 자금 지원하기 위해 회사는 2004년 8월에 6% 의무 전환 우선주를 발행하여 14억 달러의 순수익을 얻었고, 2004년에 펜실베이니아 연방 수사를 해결하기 위해 2억 9,400만 달러를 지급했다.

성장 엔진은 제티아였는데, 이는 사내에서 발견되어 머크와의 합작 투자를 통해 상용화된 콜레스테롤 흡수 억제제였다: 그 합작 투자에서 나오는 지분 이익은 2003년 5,400만 달러에서 2004년 3억 4,700만 달러, 2005년 8억 7,300만 달러로 증가했는데, 제티아와 그 다음 비토린이 규모를 확장했기 때문이다.

숫자는 2005년에 반전되었다. 순매출은 15% 증가하여 95억 800만 달러가 되었고, 세전 이익은 1억 6,800만 달러의 손실에서 4억 9,700만 달러의 이익으로 전환되었으며, 보고된 순이익은 2억 6,900만 달러에 달했다. 2004년의 최종 손익은 해외 이익 송환과 관련된 일회성 7억 7,900만 달러의 세금 비용으로 인해 악화되었으므로, 세전 손익이 운영에 대한 더 깨끗한 해석이며 — 그리고 그것은 그 두 해 사이에 마이너스에서 플러스로 전환되었다.

순매출은 2005년에 83억 달러에서 95억 달러로 증가했다; 최종 손익은 2004년 9억 4,700만 달러의 손실에서 2억 6,900만 달러의 이익으로 전환되었다; 콜레스테롤 합작 투자 이익은 8억 7,300만 달러에 달했다.

동의 판결은 제조 위험을 제한하고 규정 준수 비용을 강제했다; 경영진은 재검증을 방해 요소가 아닌 회복의 전제 조건으로 취급했다.

제티아는 회사에 사라져가는 클라리틴 사업 부문과 독립적인 이익 엔진을 제공했고, 머크 파트너십은 상용화 비용을 분담했다.

하산은 2004년 8월에 14억 달러의 우선주 자본을 조달하여 영업 조직 재건과 수리가 연구를 고갈시키지 않고 자본으로 자금 지원되도록 했다.

2004년에 2억 9,400만 달러로 연방 판매 및 마케팅 수사를 해결한 것은 어떤 회복도 불가능하게 만들었을 법적 부담을 제거했다.

전환은 하나의 깨끗한 성장 엔진에 의존할 수 있다: 품질과 규정 준수에 대한 규율 있는 정리를 자금을 지원하는 수리를 앞지를 만큼 빠르게 확장하는 신제품과 결합시키는 것이다.

회복은 공고해졌지만 소송에 취약한 상태로 남았다: 2005년 순이익에는 소송 준비금을 5억 달러로 구축한 2억 5,000만 달러의 비용이 포함되었고, 콜레스테롤 파트너십은 계속 복리로 성장하여 지분 이익은 2003년과 2005년 사이에 거의 세 배로 증가했다. 2009년 3월 쉐링푸라우는 머크와 합병 계약을 체결했는데, 각 주식은 0.5767주와 현금 10.50달러로 전환되고 합병 회사는 머크 이름을 사용하게 되었다. 하산이 시작한 전환은 회사가 수리 주기의 정점에서 매각되면서 끝났다.