A agenda de ação de Fred Hassan transformou os prejuízos da Schering-Plough em lucro em 2005

Em 2003, a Schering-Plough estava em sua pior situação desde a década de 1940. Um decreto de consentimento da FDA de maio de 2002 relativo a falhas de qualidade de fabricação em suas fábricas de Nova Jersey e Porto Rico forçou pagamentos de US$ 500 milhões e um programa completo de revalidação. Em dezembro de 2002, a Claritin perdeu a exclusividade de comercialização e passou a ser vendida sem receita, esvaziando a franquia de alergia. A empresa registrou US$ 599 milhões em encargos especiais em 2003 e reportou prejuízo líquido, e investigadores federais examinavam suas práticas de vendas e marketing.

Em abril de 2003, o conselho nomeou Fred Hassan como presidente do conselho e diretor executivo. Seu plano, a Agenda de Ação, visava "estabilizar, reparar e então reverter" a situação da empresa. Os reparos não tinham glamour: planos de trabalho de cGMP e revalidação de produtos para satisfazer o decreto, a ampliação da força de vendas nos EUA, que elevou as despesas de vendas, gerais e administrativas, e um programa voluntário de aposentadoria antecipada. Para financiar a reconstrução sem deixar o pipeline sem recursos, a empresa emitiu ações preferenciais conversíveis obrigatórias a 6% em agosto de 2004, com receita líquida de US$ 1,4 bilhão, e pagou US$ 294 milhões em 2004 para encerrar a investigação federal da Pensilvânia.

O motor de crescimento era o Zetia, um inibidor da absorção de colesterol descoberto internamente e comercializado com a Merck por meio de uma joint venture: a receita de equivalência patrimonial dessa joint venture subiu de US$ 54 milhões em 2003 para US$ 347 milhões em 2004 e US$ 873 milhões em 2005, à medida que o Zetia e depois o Vytorin ganhavam escala.

Os números viraram em 2005. As vendas líquidas subiram 15%, para US$ 9.508 milhões, o lucro antes de impostos passou de um prejuízo de US$ 168 milhões para um lucro de US$ 497 milhões, e o lucro líquido reportado chegou a US$ 269 milhões. O resultado final de 2004 havia sido prejudicado por uma despesa fiscal única de US$ 779 milhões ligada à repatriação de lucros no exterior, de modo que a linha antes de impostos é a leitura mais limpa da operação — e ela passou de negativa para positiva entre esses dois anos.

As vendas líquidas subiram de US$ 8,3 bilhões para US$ 9,5 bilhões em 2005; o resultado final passou de um prejuízo de US$ 947 milhões em 2004 para um lucro de US$ 269 milhões; a receita da joint venture de colesterol chegou a US$ 873 milhões.

O decreto de consentimento limitou o risco de fabricação e forçou o gasto com conformidade; a administração tratou a revalidação como uma precondição da recuperação, e não como uma distração.

O Zetia deu à empresa um motor de lucros independente da franquia moribunda da Claritin, e a parceria com a Merck compartilhou o custo de comercialização.

Hassan levantou US$ 1,4 bilhão em capital preferencial em agosto de 2004, para que a reconstrução da força de vendas e os reparos fossem financiados por capital, e não pela falta de recursos para a pesquisa.

O encerramento da investigação federal sobre vendas e marketing por US$ 294 milhões em 2004 removeu um risco jurídico pendente que teria tirado o preço das ações de qualquer recuperação.

Uma recuperação pode se apoiar em um único motor de crescimento limpo: combinar uma limpeza disciplinada de qualidade e conformidade com um novo produto que ganhe escala rápido o suficiente para superar os custos dos reparos que ele financia.

A recuperação se consolidou, mas continuou propensa a litígios: o lucro líquido de 2005 carregou um encargo de US$ 250 milhões que elevou a reserva para litígios a US$ 500 milhões, e a parceria de colesterol continuou a crescer, com a receita de equivalência patrimonial quase triplicando entre 2003 e 2005. Em março de 2009, a Schering-Plough assinou um acordo de fusão com a Merck, no qual cada ação seria convertida em 0,5767 ação mais US$ 10,50 em dinheiro, e a empresa combinada adotaria o nome Merck. A recuperação iniciada por Hassan terminou com a venda da empresa no auge de seu ciclo de reparos.