Fred Hassans Action Agenda verwandelte die Verluste von Schering-Plough in einen Gewinn für 2005

Bis 2003 befand sich Schering-Plough in seiner schlechtesten Verfassung seit den 1940er Jahren. Eine im Mai 2002 mit der FDA geschlossene Consent-Decree-Vereinbarung wegen Qualitätsmängeln in der Produktion in den Werken in New Jersey und Puerto Rico erzwang Zahlungen von 500 Mio. USD und ein vollständiges Revalidierungsprogramm. Im Dezember 2002 verlor Claritin die Vermarktungsexklusivität und wechselte in den rezeptfreien Bereich, was das Allergiegeschäft aushöhlte. Das Unternehmen verbuchte 2003 Sonderbelastungen von 599 Mio. USD und meldete einen Nettoverlust, und bundesstaatliche Ermittler prüften seine Vertriebs- und Marketingpraktiken.

Im April 2003 ernannte der Vorstand Fred Hassan zum Chairman und Chief Executive. Sein Plan, die Action Agenda, zielte darauf ab, das Unternehmen zu „stabilisieren, zu reparieren und dann umzudrehen“. Die Reparaturen waren wenig glamourös: cGMP-Arbeitspläne und Produktrevalidierung zur Erfüllung der Vereinbarung, ein Ausbau der US-Vertriebsmannschaft, der die SG&A-Kosten erhöhte, und ein freiwilliges Frühverrentungsprogramm. Um den Wiederaufbau zu finanzieren, ohne die Pipeline auszuhungern, begab das Unternehmen im August 2004 eine 6-prozentige pflichtwandelbare Vorzugsaktie mit einem Nettoerlös von 1,4 Mrd. USD und zahlte 2004 294 Mio. USD zur Beilegung der bundesstaatlichen Ermittlung in Pennsylvania.

Der Wachstumsmotor war Zetia, ein unternehmensintern entdeckter Cholesterinabsorptionshemmer, der über ein Joint Venture mit Merck vermarktet wurde: Der Beteiligungsertrag aus diesem Joint Venture stieg von 54 Mio. USD im Jahr 2003 auf 347 Mio. USD im Jahr 2004 und 873 Mio. USD im Jahr 2005, als Zetia und später Vytorin skalierten.

Die Zahlen drehten sich 2005. Der Nettoumsatz stieg um 15 % auf 9.508 Mio. USD, das Vorsteuerergebnis schwang von einem Verlust von 168 Mio. USD zu einem Gewinn von 497 Mio. USD, und der ausgewiesene Nettogewinn erreichte 269 Mio. USD. Das Ergebnis von 2004 war durch einen einmaligen Steueraufwand von 779 Mio. USD im Zusammenhang mit der Repatriierung ausländischer Erträge belastet worden, daher ist die Vorsteuerlinie die sauberere Betrachtung des operativen Geschäfts – und sie drehte zwischen diesen beiden Jahren von negativ auf positiv.

Der Nettoumsatz stieg 2005 von 8,3 Mrd. USD auf 9,5 Mrd. USD; das Ergebnis schwang von einem Verlust von 947 Mio. USD im Jahr 2004 zu einem Gewinn von 269 Mio. USD; der Ertrag aus dem Cholesterin-Joint-Venture erreichte 873 Mio. USD.

Die Consent-Decree-Vereinbarung begrenzte das Produktionsrisiko und erzwang die Compliance-Ausgaben; das Management behandelte die Revalidierung als Voraussetzung der Erholung und nicht als Ablenkung.

Zetia gab dem Unternehmen einen Ertragsmotor unabhängig vom sterbenden Claritin-Geschäft, und die Partnerschaft mit Merck teilte die Vermarktungskosten.

Hassan beschaffte im August 2004 1,4 Mrd. USD an Vorzugskapital, sodass der Ausbau der Vertriebsmannschaft und die Reparaturen durch Kapital finanziert wurden und nicht durch Aushungern der Forschung.

Die Beilegung der bundesstaatlichen Ermittlung zu Vertrieb und Marketing für 294 Mio. USD im Jahr 2004 beseitigte eine rechtliche Belastung, die die Aktie aus jeder Erholung herauspreisen würde.

Eine Sanierung kann auf einem einzigen sauberen Wachstumsmotor reiten: eine disziplinierte Bereinigung von Qualität und Compliance mit einem neuen Produkt verbinden, das schnell genug skaliert, um die Reparaturen zu überholen, die es finanziert.

Die Erholung festigte sich, blieb aber anfällig für Rechtsstreitigkeiten: Der Nettogewinn von 2005 enthielt eine Belastung von 250 Mio. USD, die die Rückstellung für Rechtsstreitigkeiten auf 500 Mio. USD erhöhte, und die Cholesterin-Partnerschaft wuchs weiter, wobei sich der Beteiligungsertrag zwischen 2003 und 2005 fast verdreifachte. Im März 2009 unterzeichnete Schering-Plough eine Fusionsvereinbarung mit Merck, wonach jede Aktie in 0,5767 Aktien plus 10,50 USD in bar umgewandelt würde und das kombinierte Unternehmen den Namen Merck annehmen würde. Die von Hassan begonnene Sanierung endete mit dem Verkauf des Unternehmens auf dem Höhepunkt seines Reparaturzyklus.