フレッド・ハッサンのアクション・アジェンダがシェリング・プラウの損失を2005年の利益に転換させた

2003年までにシェリング・プラウは1940年代以来最悪の状態にあった。2002年5月のFDA同意命令は、ニュージャージー州とプエルトリコの工場における製造品質の不備をめぐるもので、5億ドルの支払いと全面的な再バリデーション計画を強いた。2002年12月、クラリチンは販売独占権を失って一般用医薬品に移行し、アレルギー事業の収益基盤を損なった。同社は2003年に5億9,900万ドルの特別費用を計上して純損失を報告し、連邦捜査当局は同社の販売・マーケティング慣行を調べていた。

2003年4月、取締役会はフレッド・ハッサンを会長兼最高経営責任者に指名した。彼の計画「アクション・アジェンダ」は、同社を「安定させ、修復し、そして立て直す」ことを目指した。修復作業は地味なものだった。同意命令を満たすためのcGMP作業計画と製品の再バリデーション、販売管理費を押し上げた米国営業部隊の増強、そして希望者を対象とした早期退職プログラムである。パイプラインを犠牲にすることなく再建資金を確保するため、同社は2004年8月に6%強制転換優先株式を発行して純収入14億ドルを得るとともに、ペンシルベニア州の連邦捜査を決着させるため2004年に2億9,400万ドルを支払った。

成長の原動力はゼチーアだった。社内で発見され、メルクとの合弁事業を通じて商業化されたコレステロール吸収阻害薬である。この合弁事業からの持分法投資利益は、ゼチーア、続いてバイトーリンが拡大するにつれて、2003年の5,400万ドルから2004年には3億4,700万ドル、2005年には8億7,300万ドルへと増加した。

数字は2005年に好転した。純売上高は15%増の95億800万ドルとなり、税引前利益は1億6,800万ドルの損失から4億9,700万ドルの利益へと転換し、報告純利益は2億6,900万ドルに達した。2004年の最終損益は海外利益の本国送還に伴う7億7,900万ドルの一時的な税務費用に押し下げられていたため、税引前利益の方が事業の実態をより正確に示しており、それがこの2年間でマイナスからプラスに転じた。

純売上高は2005年に83億ドルから95億ドルへ増加した。最終損益は2004年の9億4,700万ドルの損失から2億6,900万ドルの利益へと転換した。コレステロール合弁事業からの利益は8億7,300万ドルに達した。

同意命令は製造リスクに上限を設け、コンプライアンス費用の支出を余儀なくさせた。経営陣は再バリデーションを気を散らすものではなく、回復の前提条件として扱った。

ゼチーアは、衰退しつつあるクラリチン事業から独立した利益の原動力を同社に与え、メルクとの提携が商業化費用を分担した。

ハッサンは2004年8月に14億ドルの優先株式を調達し、営業部隊の再建と修復が研究開発を犠牲にするのではなく資本によって賄われるようにした。

2004年に2億9,400万ドルで連邦の販売・マーケティング捜査を決着させたことで、どのような回復局面でも株価を押し下げたであろう法的な懸念が取り除かれた。

事業再生は、一つの明確な成長エンジンに乗ることができる。すなわち、品質とコンプライアンスの規律ある浄化を、その修復費用を賄えるほど速く拡大する新製品と組み合わせることである。

回復は定着したものの、訴訟リスクを抱えやすい状態が続いた。2005年の純利益には2億5,000万ドルの費用が含まれ、訴訟引当金を5億ドルに積み増した。またコレステロール合弁事業は拡大を続け、持分法投資利益は2003年から2005年の間にほぼ3倍になった。2009年3月、シェリング・プラウはメルクとの合併契約に署名し、1株が0.5767株と現金10.50ドルに転換され、合併後の会社はメルクの名称を採用することになった。ハッサンが始めた再生は、同社が修復サイクルの頂点で売却される形で幕を閉じた。