A Honeywell usou licenças não remuneradas em vez de demissões em 2008 e manteve as competências

Com o início da recessão de 2008-09, os pedidos na Honeywell estavam sendo cancelados e novos não eram feitos. A maioria das grandes empresas industriais reagiu cortando milhares de empregos para proteger o trimestre.

O CEO David Cote tomou uma decisão diferente. A Honeywell pediu aos funcionários que tirassem licenças não remuneradas em vez de demiti-los, aceitando cortes menores e direcionados para os de baixo desempenho, mantendo intacta a base de trabalhadores treinados. Ele raciocinou que uma recessão é temporária e que o desemprego é caro de reconstruir.

Cote disse que a lógica era que as pessoas e o know-how da empresa eram o ativo de que ela precisaria quando a economia se recuperasse. A Honeywell continuou investindo em desenvolvimento de produtos e aquisições durante a crise, em vez de congelar tudo, uma abordagem de 'agora e depois'.

A aposta valeu a pena. A Honeywell saiu da recessão posicionada para crescer, e sua receita e lucros subiram a uma taxa de um dígito alto, enquanto alguns concorrentes que haviam esvaziado o quadro de pessoal tiveram dificuldades para retomar o ritmo.

A Honeywell manteve sua força de trabalho treinada e cresceu as vendas a uma taxa de um dígito alto, depois se distanciou dos rivais na recuperação.

As licenças não remuneradas reduziram a folha de pagamento sem abrir mão das pessoas treinadas que uma recuperação exige.

Contratar e treinar uma nova força de trabalho após uma crise é mais lento e mais caro do que manter a que você já tem.

Manteve o investimento em produtos e P&D para que a Honeywell tivesse novos produtos quando os pedidos voltassem.

Os gestores continuaram incentivados a encontrar as melhores pessoas em vez de simplesmente cortar de forma generalizada.

As demissões economizam dinheiro, mas destroem o treinamento; as licenças não remuneradas reduzem o custo enquanto mantêm as pessoas de que você precisa quando a demanda voltar.

A Honeywell saiu da Grande Recessão mais enxuta, mas não esvaziada, e cresceu de forma consistente ao longo da década de 2010. O episódio tornou-se um estudo de caso que Cote mais tarde usou em seu livro e em entrevistas sobre equilibrar o custo de curto prazo com a capacidade de longo prazo.