ハネウェルは2008年に人員削減ではなく一時帰休を選び、技能を維持した

2008〜09年の景気後退が始まると、ハネウェルの受注はキャンセルされ、新規の受注も入らなくなっていた。大手産業企業の多くは、四半期の業績を守るために数千人規模の人員削減で対応した。

CEOのデイビッド・コートは違う判断を下した。ハネウェルは従業員を解雇する代わりに無給の一時帰休を求めた。業績の弱い従業員には小規模な的を絞った削減を受け入れる一方で、訓練済みの労働者基盤はそのまま維持した。彼の理屈は、景気後退は一時的なものであり、失業から立て直すには費用がかかるというものだった。

コートによれば、その論理は、同社の人材とノウハウこそが景気が転換したときに必要となる資産だというものだった。ハネウェルは不況の間もすべてを凍結するのではなく、製品開発と買収への投資を続けた。これは「今と将来の両方」を見据えたアプローチだった。

その賭けは実を結んだ。ハネウェルは景気後退から成長できる態勢で抜け出し、売上と利益は1桁台の高い伸び率で増加した。一方、人員を大幅に削減した一部の競合他社は立て直しに苦しんだ。

ハネウェルは訓練済みの労働力を維持し、売上を1桁台の高い伸び率で成長させ、その後、景気回復の中で競合他社を引き離した。

一時帰休は、景気回復に必要な訓練済みの人材を手放すことなく、人件費を削減した。

不況後に新たな労働力を採用し訓練するのは、既存の労働力を維持するよりも時間がかかり、費用もかかる。

製品と研究開発への投資を続けたため、ハネウェルは受注が戻ったときに新製品を用意できていた。

管理職は一律の削減をするのではなく、最良の人材を見つけるよう動機づけられ続けた。

人員削減は現金を節約するが訓練を破壊する。一時帰休はコストを削減しつつ、需要が戻ったときに必要な人材を維持する。

ハネウェルは大不況から、よりスリムになりつつも中身を失わずに抜け出し、2010年代を通じて着実に成長した。この出来事は後に、短期的なコストと長期的な能力のバランスについて、コートが著書やインタビューで用いたケーススタディとなった。