霍尼韋爾在2008年以無薪假取代裁員，並保住了技能

隨著2008至2009年經濟衰退來臨，霍尼韋爾的訂單接連被取消，新訂單也遲遲不來。多數大型工業企業的反應是裁掉數千個工作崗位，以保住當季業績。

執行長David Cote做出了不同的決定。霍尼韋爾請員工放無薪假，而不是讓他們離開，同時對表現不佳者接受規模較小的針對性裁減，以保住受過訓練的員工基礎。他的理由是，衰退是暫時的，而失業之後要重建人力則代價高昂。

Cote說，其邏輯在於公司的人和專業知識才是經濟好轉時所需的資產。霍尼韋爾在衰退期間持續投資產品開發與併購，而不是全面凍結，這是一種「兼顧現在與未來」的做法。

這個賭注得到了回報。霍尼韋爾走出衰退時已具備成長的有利位置，營收與獲利以高個位數的速度攀升，而一些大幅削減人力的競爭對手則難以重新擴張。

霍尼韋爾保住了受過訓練的員工隊伍，銷售額以高個位數的速度成長，隨後在復甦中甩開競爭對手。

無薪假削減了薪資支出，卻沒有放走復甦所需的受過訓練的人員。

在衰退之後重新招聘並培訓一批新員工，比留住現有員工更慢、成本更高。

它讓產品與研發投資得以持續，因此當訂單回流時，霍尼韋爾已有新產品。

主管仍被激勵去尋找最優秀的人才，而不是單純地一刀切裁員。

裁員能節省現金，卻摧毀培訓成果；無薪假削減成本，同時留住需求回升時所需的人員。

霍尼韋爾走出大衰退時更精簡，但並未被掏空，並在2010年代持續成長。這段經歷後來成為Cote在其著作與訪談中用來闡述如何在短期成本與長期能力之間取得平衡的案例研究。