하니웰은 2008년에 해고 대신 무급휴직을 활용해 기술 인력을 유지했다

2008~09년 경기 침체가 시작되면서 하니웰의 주문은 취소되고 신규 주문은 들어오지 않았다. 대부분의 대형 산업 기업들은 분기 실적을 지키기 위해 수천 개의 일자리를 줄이는 것으로 대응했다.

CEO 데이비드 코트는 다른 선택을 했다. 하니웰은 직원들을 해고하는 대신 무급휴직을 요청했고, 성과가 부진한 직원들에 대해서는 더 작은 규모의 표적 감축을 받아들이면서도 훈련된 인력 기반은 그대로 유지했다. 그는 경기 침체는 일시적이며, 실직 상태에서 다시 인력을 구축하는 데는 비용이 많이 든다고 판단했다.

코트는 회사의 사람과 노하우가 경기가 돌아설 때 필요할 자산이라고 보았다. 하니웰은 침체기 동안 모든 것을 동결하기보다 제품 개발과 인수에 계속 투자했는데, 이는 '지금과 나중 모두'를 위한 접근이었다.

이 승부수는 성과를 냈다. 하니웰은 침체에서 성장할 수 있는 위치로 빠져나왔고, 인력을 대폭 줄였던 일부 경쟁사들이 다시 확장하는 데 어려움을 겪는 동안 매출과 이익이 높은 한 자릿수 비율로 증가했다.

하니웰은 훈련된 인력을 유지하고 매출을 높은 한 자릿수 비율로 성장시킨 뒤, 회복기에 경쟁사들을 앞질렀다.

무급휴직은 회복에 필요한 훈련된 인력을 놓지 않으면서 인건비를 줄였다.

침체 후 새로운 인력을 채용하고 훈련하는 것은 기존 인력을 유지하는 것보다 더 느리고 비용이 많이 든다.

제품 및 연구개발 투자를 계속 이어가서 주문이 돌아왔을 때 하니웰이 신제품을 갖출 수 있었다.

관리자들은 단순히 일괄적으로 감축하기보다 최고의 인재를 찾는 데 인센티브를 계속 받았다.

해고는 현금을 절약하지만 훈련을 파괴한다. 무급휴직은 수요가 회복되면 필요한 사람들을 유지하면서 비용을 줄인다.

하니웰은 대침체에서 더 슬림해진 모습으로 나왔지만 속이 비지는 않았고, 2010년대 내내 꾸준히 성장했다. 이 사례는 나중에 코트가 단기 비용과 장기 역량의 균형에 관해 자신의 책과 인터뷰에서 활용한 사례 연구가 되었다.