A Renaissance Services vendeu a Topaz à DP World e migrou para serviços asset-light

A Renaissance Services SAOG, listada na Muscat Securities Market, comprou a Topaz Energy and Marine em 2005, quando esta era uma operadora de uma única região, e a transformou em líder global de embarcações de apoio offshore: 117 embarcações, mais de 2.500 funcionários, US$ 349 milhões de receita em 2018 e contratos com BP, Chevron, ExxonMobil e Saudi Aramco no Cáspio, no Oriente Médio e Norte da África e na África Ocidental. O colapso do petróleo de 2014-16 tornou o modelo de propriedade punitivo — intensivo em embarcações, intensivo em capital, alavancado à contagem de sondas.

Em julho de 2019, o conselho aceitou uma oferta final vinculante da DP World de RO 415 milhões (US$ 1,079 bilhão) de valor empresarial por 100% da Topaz — dos quais a Renaissance detinha 86,5% por meio da Topaz JAFZA, com a Standard Chartered Private Equity/Affirma Capital detendo 13,5% — mais a liquidação de um empréstimo de acionista de RO 30,2 milhões (US$ 78,6 milhões) devido à Renaissance. O presidente Samir J. Fancy enquadrou a venda como a execução de intenções estratégicas anunciadas: uma plataforma para crescimento nos negócios de Services Solutions e Facilities Management, que são 'menos intensivos em capital'.

O reposicionamento funcionou mais rápido do que o esperado. A Topaz foi desinvestida no terceiro trimestre de 2019. No primeiro trimestre de 2020 — apesar da pandemia —, o lucro líquido da Renaissance das operações continuadas subiu 188% ano a ano, para RO 4,048 milhões, ante RO 1,404 milhão, mesmo com o lucro do grupo caindo 48,5% puramente porque o trimestre do ano anterior ainda continha a receita da Topaz. O negócio remanescente, livre da economia das embarcações, lucrou mais do que quando a joia da coroa ainda estava a bordo.

Vendeu a Topaz por um valor empresarial de US$ 1,079 bilhão mais uma liquidação de empréstimo de acionista de US$ 78,6 milhões; o lucro líquido das operações continuadas saltou 188% ano a ano até o primeiro trimestre de 2020.

O colapso do petróleo separou dois negócios que os investidores precificam de forma diferente: uma frota cíclica e intensiva em capex e um grupo de serviços baseado em contratos — a venda permitiu que cada um se sustentasse por seus próprios méritos.

Vender 100% capturou o valor empresarial total, e insistir na liquidação do empréstimo intercompanhia de RO 30,2 milhões acrescentou US$ 78,6 milhões que uma saída mais descuidada teria deixado para trás.

O timing na primeira onda de consolidação pós-colapso importou: a DP World queria capacidade de OSV exatamente quando a Renaissance não queria mais o balanço em que ela se apoiava.

O conselho se comprometeu previamente a realocar em facilities management e soluções de serviços, evitando a falha clássica de se apegar à subsidiária famosa.

Quando o ciclo precifica uma subsidiária acima do que a controladora pode ganhar por possuí-la, venda-a inteira — incluindo o empréstimo intercompanhia — e mantenha o negócio leve em capital, não a frota.

A Topaz continuou como empresa da DP World com sua frota de cerca de 120 embarcações. A Renaissance entrou na pandemia com um portfólio desalavancado e leve em capital: as operações continuadas lucraram RO 4,048 milhões no primeiro trimestre de 2020, contra RO 1,404 milhão um ano antes, e o grupo não carregava mais o risco do ciclo de serviços petrolíferos em seu próprio balanço.