Aggregate Knowledge 於 2008 年轉向廣告歸因，並在金融危機中存活

Aggregate Knowledge 於 2006 年共同創立了一個推薦引擎，並在一年內募得 3,000 萬美元，向大型零售商與媒體機構銷售一款 Amazon 式的產品。到了 2008 年 2 月，競爭對手已學會模仿它。在一次董事會會議上，共同創辦人兼執行長 Paul Martino 告訴投資人，公司必須轉型；Kleiner Perkins 的領投投資人 Randy Komisar 給他六個月時間解決這個問題。

公司幾乎是偶然找到新方向：廣告集團 Omnicom 的技術主管來電，審查 Aggregate Knowledge 已在使用的資料庫平台，並意識到該公司的技術可以建立 Omnicom 所需的歸因報告，以追蹤客戶在購買前看過哪些廣告。Martino 爭取到與 Omnicom 執行長會面的機會，對方同意加入 Aggregate Knowledge 的董事會。

執行這項轉型需要裁掉超過四分之三的團隊，並更換領導層。Martino 延攬廣告科技主管 Dave Jakubowski 擔任新執行長並退居一旁，而共同創辦人 Chris Law 則從經營原有產品轉為維持其運作，直到新產品能取代它。

2008 年 8 月的金融危機在董事會會議後不久爆發，而這對公司反而有利：當業界注意力都被市場崩潰佔據時，幾乎沒有人注意到 Aggregate Knowledge 在轉型過程中的跌跌撞撞。2008 年 8 月至 2009 年 4 月間，創投交易大致停擺，但等到融資市場解凍時，公司的新產品與領導層已就位，並與西雅圖的 OVP Venture Partners 完成了一輪新融資。

這次轉型將其資料平台轉為為 Omnicom 提供廣告歸因報告，引進了一位外部執行長，並在市場重新開放後促成了一輪新融資。

其核心推薦產品已被模仿者商品化，侵蝕了這門生意所賴以建立的競爭優勢。

Omnicom 技術主管主動來電諮詢，揭示了一個尚未被滿足的用途——廣告歸因報告——而其既有的資料平台正好可以勝任。

2008 年金融危機轉移了業界與投資人對該公司的注意力，為它提供了掩護，使其能在不受審視的情況下執行一場混亂的轉型。

Martino 認知到自己並非經營這項新廣告科技業務的合適執行長，於是主動退位，讓外部高階主管接手。

一場把注意力從陷入困境的公司引開的危機，可以為它換取時間悄悄重建——但前提是其領導人必須誠實到願意連同產品一起替換自己。

在裁掉超過四分之三的員工並更換執行長後，Aggregate Knowledge 圍繞為 Omnicom 等代理商提供廣告歸因報告重建業務。它挺過了一段融資乾旱期——2008 年 8 月至 2009 年 4 月間幾乎沒有創投交易完成——隨後在市場重新開放時，從 OVP Venture Partners 募得一輪新資金；若它需要在危機中更早融資，這輪資金是無法取得的。