一位失敗的繼承人把家族清酒廠押注於只做純米大吟釀的獺祭，並挑戰香檳

櫻井博志於1984年接手旭酒造，這是一家位於山口縣人口外流地區的家族酒廠，為當地市場生產廉價清酒。銷售額持續下滑，直到年營收跌破1億日圓。接著，杜氏——整個行業所依賴的首席釀酒師——辭職了，留下四名員工負責生產。櫻井後來表示，他之所以能做出隨後的決定，正是因為公司是個一無所有的輸家。

他引導酒廠轉向純米大吟釀，這是一種將米研磨至其重量的一小部分後釀造的清酒，是釀造難度最高、成本最貴的類別。該公司當時沒有穩定的生產技術。他將釀造標準化為機器控溫，全年進行釀造而非僅在冬季，並以小批量反覆運算——這迅速提升了品質並保持了低價。櫻井將旗艦產品命名為獺祭，並進軍東京市場，這與一家幾乎守不住本地區的酒廠形成了決定性的決裂。

這場賭注奏效了：獺祭成為日本頂級清酒在海外熱潮中的代表，而美國在2022年超越了所有其他市場，成為日本清酒出口的最大目的地。2017年，櫻井決定在紐約海德公園建造公司首家海外酒廠。這個耗資8000萬美元的項目——幾乎是原計劃30億日圓的三倍，因疫情和水處理法規而延誤了四年——於2023年開業，年產能為14萬箱（每箱9公升）純米大吟釀，並與隔壁的美國烹飪學院建立了合作關係。

獺祭成為日本領先的頂級清酒品牌。到2023年，旭酒造的年銷售額約為165億日圓，並在紐約經營著一座耗資8000萬美元、佔地5.5萬平方英尺的酒廠。

在銷售額低於1億日圓且首席釀酒師離職的情況下，繼續做廉價本地清酒製造商意味著緩慢的清算——風險最大的轉型反而是理性的選擇。

櫻井刻意選擇了頂級類別——純米大吟釀獎勵精確性，一個小團隊可以將其編碼到機器和數據中，而不是依賴聘請來的首席釀酒師的直覺。

機器控溫使全年釀造成為可能，提高了利用率，並讓獺祭能將頂級清酒的價格定在各地餐廳可負擔的範圍內。

紐約之舉投入了近半年的營收——約80億日圓，而銷售額為165億日圓——用於本地化：在美國用當地種植的稻米釀造，而非從日本出口。

櫻井將競爭對手定位為葡萄酒和香檳，而非其他清酒品牌，這為品質、價格和進駐美國一般餐廳（而非日本餐廳）設定了基準。

在一無所有的情況下，捨棄正在拖垮你的產品組合。櫻井只保留了最難的類別，並將品質編碼到機器中——將四名員工的殘餘團隊轉變為頂級出口商。

海德公園酒廠於2023年10月以「獺祭 Blue」之名開業，從日本調派了三名資深釀酒師，設有精米設施，參觀活動以博物館為藍本，並計劃從進口山田錦稻米轉向在阿肯色州種植的稻米。該公司目標是在未來幾年將紐約的產量提高十倍以上。當時72歲的櫻井與妻子搬到酒廠附近居住，他表示獺祭 Blue 應該超越日本製造的清酒——這與1980年代拯救公司的那種在感覺準備好之前就跳下去的意願如出一轍。