漢威聯合以十五年的低調紀律取代了原本的救援合併

歐盟執委會於2001年7月阻止了奇異公司收購漢威聯合的計畫，裁定該合併將嚴重削弱航太領域的競爭——這是歐盟史上第二度否決僅涉及美國企業的合併案。根據漢威聯合自行提交給美國證券交易委員會（SEC）的文件，同年公司淨虧損9,900萬美元，銷售額為236億5,200萬美元，低於前一年的淨利16億5,900萬美元。大衛·科特於2002年2月出任總裁兼執行長，接手的是一家剛失去救援合併、且仍在消化1999年與聯合訊號公司艱難合併的公司。

科特沒有尋求另一筆大型交易，而是以聯合訊號合併時已實施的六標準差生產力計畫為基礎，在全公司推行嚴謹而低調的管理流程：嚴格的資本配置、緊縮的成本控制，以及一致的營運檢討，而非引人注目的策略舉措。這種做法以短期話題性換取可重複的營運節奏，並套用於漢威聯合的航太、建築技術、高性能材料與安全業務。

這套紀律在科特十五年的任期內逐步累積成效。漢威聯合自行提交的SEC文件顯示，淨銷售額從2001年的236億5,200萬美元成長至2016年的393億200萬美元，增幅66%；同時公司從淨虧損9,900萬美元轉為淨利48億900萬美元，在他擔任執行長的最後一個完整年度，稀釋每股盈餘為6.20美元。

新任執行長大衛·科特沒有再尋求另一筆交易，而是加倍投入既有的六標準差紀律，逐步累積穩健成果，到2016年淨利達48.1億美元。

以既有的六標準差紀律為基礎，而非啟動新計畫，意味著漢威聯合強化的是組織已經理解的流程，而不是陌生的東西。

選擇營運紀律而非另一筆大型收購，讓漢威聯合得以累積穩健、可重複的成果，而不必在奇異合併案破局後這麼快就冒著另一筆交易失敗的風險。

將同樣嚴謹的流程套用於每一條業務線，而非只挑出最弱的單位，意味著整個事業組合一起改善，而不只是表現最差的部門。

在救援合併失敗與虧損年度之後，選擇穩健的營運紀律而非另一筆大交易，十年下來可累積出比追求第二筆變革性交易更大的成果。

根據漢威聯合自行提交的SEC文件，公司淨利到2016年達到48億900萬美元，從2001年的9,900萬美元虧損轉為獲利，同期淨銷售額成長66%。科特在十五年後於2017年3月卸任執行長，他任期內的營運紀律成為廣受引用的案例，說明穩健、流程驅動的管理勝過以大型合併與收購為核心的策略。