La Comisión Europea bloqueó en julio de 2001 la adquisición prevista de Honeywell por parte de General Electric, al dictaminar que la fusión habría reducido gravemente la competencia en el sector aeroespacial; fue solo el segundo bloqueo de una fusión por parte de la UE que implicaba únicamente a empresas estadounidenses. Ese mismo año Honeywell registró una pérdida neta de 99 millones de dólares sobre unas ventas de 23.652 millones de dólares, frente a un beneficio neto de 1.659 millones el año anterior, según su propio informe presentado ante la SEC. David Cote asumió la presidencia y la dirección ejecutiva en febrero de 2002, heredando una empresa que acababa de perder su fusión de rescate y que aún estaba asimilando su difícil fusión de 1999 con AlliedSignal.
En lugar de buscar otro gran acuerdo, Cote se apoyó en las iniciativas de productividad Six Sigma que ya estaban en marcha desde la fusión con AlliedSignal, e impuso procesos de gestión rigurosos y poco glamurosos en toda la empresa: asignación disciplinada de capital, un control estricto de los costes y revisiones operativas constantes, en lugar de movimientos estratégicos que acapararan titulares. El enfoque cambió la emoción a corto plazo por un ritmo operativo repetible aplicado a los negocios de Honeywell en aeroespacial, tecnologías para edificios, materiales de alto rendimiento y seguridad.
La disciplina fue acumulándose de forma constante a lo largo de los quince años de mandato de Cote. Los propios informes de Honeywell ante la SEC muestran que las ventas netas crecieron de 23.652 millones de dólares en 2001 a 39.302 millones en 2016, un aumento del 66 %, mientras que la empresa pasó de una pérdida neta de 99 millones de dólares a un beneficio neto de 4.809 millones, con un beneficio diluido por acción de 6,20 dólares en su último año completo como consejero delegado.
El nuevo consejero delegado, David Cote, apostó por la disciplina Six Sigma ya existente en lugar de por otro acuerdo, acumulando ganancias constantes hasta alcanzar un beneficio neto de 4.809 millones de dólares en 2016.
Apoyarse en la disciplina Six Sigma existente en lugar de lanzar una nueva iniciativa hizo que Honeywell reforzara un proceso que la organización ya entendía, no algo desconocido.
Elegir la disciplina operativa en lugar de otra gran adquisición permitió a Honeywell acumular ganancias constantes y repetibles en vez de arriesgarse a otro acuerdo fallido tan poco después del colapso de la fusión con GE.
Aplicar el mismo proceso riguroso a todas las líneas de negocio, en lugar de señalar únicamente a las unidades más débiles, hizo que toda la cartera mejorara en conjunto, no solo los negocios con peor desempeño.
Tras una fusión de rescate fallida y un año de pérdidas, elegir una disciplina operativa constante en lugar de otro gran acuerdo puede acumular mayores ganancias a lo largo de una década que perseguir una segunda transacción transformadora.
El beneficio neto de Honeywell alcanzó los 4.809 millones de dólares en 2016, frente a una pérdida de 99 millones en 2001, con un crecimiento de las ventas netas del 66 % en el mismo periodo, según sus propios informes ante la SEC. Cote dejó el cargo de consejero delegado en marzo de 2017 tras quince años, y la disciplina operativa de Honeywell durante su mandato se convirtió en un caso ampliamente citado de gestión constante basada en procesos que superó a una estrategia centrada en grandes fusiones y adquisiciones.
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Las fuentes
- The Commission prohibits GE's acquisition of Honeywell European Commission · ec.europa.eu
- Honeywell International Inc. — Form 10-K, fiscal year 2001 SEC EDGAR · sec.gov
- Honeywell International Inc. — Form 10-K, fiscal year 2016 SEC EDGAR · sec.gov