허니웰은 구원의 합병을 15년간의 화려하지 않은 규율로 대체했다

유럽연합 집행위원회는 2001년 7월 제너럴 일렉트릭의 허니웰 인수 계획을 저지했으며, 이 합병이 항공우주 분야 경쟁을 심각하게 축소할 것이라고 판결했다. 이는 미국 기업들만 관련된 사상 두 번째 EU 합병 차단이었다. 같은 해 허니웰은 자체 SEC 제출 서류에 따르면 매출 236억 5,200만 달러에서 9,900만 달러의 순손실을 기록했으며, 이는 전년도의 순이익 16억 5,900만 달러에서 감소한 것이다. 데이비드 코트는 2002년 2월 사장 겸 CEO가 되었으며, 구원의 합병을 막 잃고 1999년의 어려웠던 AlliedSignal 합병을 아직 흡수 중이던 회사를 물려받았다.

코트는 또 다른 대규모 거래를 추진하는 대신 AlliedSignal 합병 때부터 이미 시행 중이던 식스 시그마 생산성 이니셔티브를 발전시켜, 회사 전반에 엄격하고 화려하지 않은 관리 프로세스를 도입했다. 즉 규율 있는 자본 배분, 엄격한 비용 통제, 그리고 헤드라인을 장식하는 전략적 움직임 대신 일관된 운영 검토였다. 이 접근 방식은 단기적 흥분을 포기하는 대신 허니웰의 항공우주, 빌딩 기술, 성능 소재, 안전 사업 전반에 적용되는 반복 가능한 운영 리듬을 택했다.

이 규율은 코트의 15년 임기 동안 꾸준히 누적되었다. 허니웰의 자체 SEC 제출 서류에 따르면 순매출은 2001년 236억 5,200만 달러에서 2016년 393억 200만 달러로 66% 증가했으며, 회사는 9,900만 달러의 순손실에서 48억 900만 달러의 순이익으로 전환했고, CEO로서의 마지막 온전한 해에 희석 주당순이익은 6.20달러였다.

새 CEO 데이비드 코트는 또 다른 거래 대신 기존의 식스 시그마 규율에 집중하여 꾸준한 성과를 누적해 2016년까지 순이익 48억 1,000만 달러를 달성했다.

새로운 이니셔티브를 시작하는 대신 기존의 식스 시그마 규율을 발전시킨 것은 허니웰이 조직이 이미 이해하고 있던 프로세스를 강화했음을 의미하며, 낯선 것을 도입한 것이 아니었다.

또 다른 대규모 인수 대신 운영 규율을 선택한 것은 허니웰이 GE 합병이 무산된 직후 또 다른 실패한 거래를 감수하는 대신 꾸준하고 반복 가능한 성과를 누적할 수 있게 했다.

가장 취약한 사업부만 따로 지목하는 대신 모든 사업 계열에 동일한 엄격한 프로세스를 적용한 것은 최악의 성과를 내는 사업부만이 아니라 전체 포트폴리오가 함께 개선되었음을 의미했다.

구원의 합병이 실패하고 손실을 기록한 해 이후, 또 다른 대규모 거래 대신 꾸준한 운영 규율을 선택하는 것은 두 번째 변혁적 거래를 추구하는 것보다 10년에 걸쳐 더 큰 성과로 누적될 수 있다.

허니웰의 순이익은 자체 SEC 제출 서류에 따르면 2001년 9,900만 달러의 손실에서 2016년 48억 900만 달러에 이르렀으며, 같은 기간 순매출은 66% 증가했다. 코트는 15년 만인 2017년 3월 CEO 자리에서 물러났으며, 그의 재임 기간 동안의 허니웰의 운영 규율은 대규모 인수합병을 중심으로 한 전략을 능가하는 꾸준하고 프로세스 중심의 경영의 널리 인용되는 사례가 되었다.