Die Europäische Kommission blockierte im Juli 2001 die geplante Übernahme von Honeywell durch General Electric und entschied, dass die Fusion den Wettbewerb in der Luftfahrt erheblich verringert hätte – erst die zweite EU-Fusionsuntersagung überhaupt, die ausschließlich US-Unternehmen betraf. Im selben Jahr verzeichnete Honeywell laut eigener SEC-Einreichung einen Nettoverlust von 99 Millionen Dollar bei einem Umsatz von 23.652 Millionen Dollar, nach einem Nettogewinn von 1.659 Millionen Dollar im Vorjahr. David Cote wurde im Februar 2002 Präsident und CEO und übernahm ein Unternehmen, das gerade seine Rettungsfusion verloren hatte und noch die schwierige Fusion mit AlliedSignal aus dem Jahr 1999 verarbeitete.
Statt einen weiteren großen Deal zu verfolgen, baute Cote auf den bereits bestehenden Six-Sigma-Produktivitätsinitiativen aus der AlliedSignal-Fusion auf und führte im gesamten Unternehmen strenge, unspektakuläre Managementprozesse ein: disziplinierte Kapitalallokation, straffe Kostenkontrolle und konsequente Betriebsüberprüfungen statt schlagzeilenträchtiger strategischer Schritte. Der Ansatz tauschte kurzfristige Aufregung gegen einen wiederholbaren Betriebsrhythmus ein, der auf Honeywells Geschäftsbereiche Luftfahrt, Gebäudetechnologien, Leistungswerkstoffe und Sicherheit angewendet wurde.
Die Disziplin verstärkte sich stetig über Cotes fünfzehnjährige Amtszeit. Honeywells eigene SEC-Einreichungen zeigen einen Anstieg des Nettoumsatzes von 23.652 Millionen Dollar im Jahr 2001 auf 39.302 Millionen Dollar im Jahr 2016, eine Steigerung von 66 %, während das Unternehmen von einem Nettoverlust von 99 Millionen Dollar zu einem Nettogewinn von 4.809 Millionen Dollar wechselte, mit einem verwässerten Ergebnis je Aktie von 6,20 Dollar in seinem letzten vollen Jahr als CEO.
Der neue CEO David Cote setzte statt auf einen weiteren Deal auf die bestehende Six-Sigma-Disziplin und häufte stetige Zugewinne bis zu einem Nettogewinn von 4,81 Mrd. Dollar im Jahr 2016 an.
Der Aufbau auf der bestehenden Six-Sigma-Disziplin statt der Einführung einer neuen Initiative bedeutete, dass Honeywell einen Prozess verstärkte, den die Organisation bereits verstand, und nicht etwas Unbekanntes.
Die Wahl von Betriebsdisziplin statt einer weiteren großen Übernahme ermöglichte es Honeywell, stetige, wiederholbare Zugewinne anzuhäufen, statt so kurz nach dem Scheitern der GE-Fusion einen weiteren gescheiterten Deal zu riskieren.
Die Anwendung desselben strengen Prozesses auf jeden Geschäftsbereich, statt nur die schwächsten Einheiten herauszugreifen, bedeutete, dass sich das gesamte Portfolio gemeinsam verbesserte, nicht nur die schwächsten Performer.
Nach einer gescheiterten Rettungsfusion und einem Verlustjahr kann die Wahl stetiger Betriebsdisziplin statt eines weiteren großen Deals über ein Jahrzehnt zu größeren Zugewinnen führen als die Jagd nach einer zweiten transformativen Transaktion.
Honeywells Nettogewinn erreichte laut eigener SEC-Einreichungen bis 2016 4.809 Millionen Dollar, nach einem Verlust von 99 Millionen Dollar im Jahr 2001, während der Nettoumsatz im gleichen Zeitraum um 66 % wuchs. Cote trat im März 2017 nach fünfzehn Jahren als CEO zurück, und Honeywells Betriebsdisziplin unter seiner Amtszeit wurde zu einem viel zitierten Fall dafür, dass stetiges, prozessgetriebenes Management eine auf große Fusionen und Übernahmen ausgerichtete Strategie übertrifft.
DEN BELEGEN FOLGEN
Die Quellen
- The Commission prohibits GE's acquisition of Honeywell European Commission · ec.europa.eu
- Honeywell International Inc. — Form 10-K, fiscal year 2001 SEC EDGAR · sec.gov
- Honeywell International Inc. — Form 10-K, fiscal year 2016 SEC EDGAR · sec.gov