A Honeywell substituiu sua fusão de resgate por quinze anos de disciplina sem glamour

A Comissão Europeia bloqueou em julho de 2001 a aquisição planejada da Honeywell pela General Electric, decidindo que a fusão teria reduzido severamente a concorrência no setor aeroespacial — apenas o segundo bloqueio de fusão da UE a envolver exclusivamente empresas dos Estados Unidos. Naquele mesmo ano, a Honeywell registrou um prejuízo líquido de US$ 99 milhões sobre vendas de US$ 23.652 milhões, ante um lucro líquido de US$ 1.659 milhões no ano anterior, segundo seu próprio registro na SEC. David Cote tornou-se presidente e CEO em fevereiro de 2002, herdando uma empresa que acabara de perder sua fusão de resgate e ainda absorvia sua difícil fusão de 1999 com a AlliedSignal.

Em vez de buscar outro grande negócio, Cote se apoiou nas iniciativas de produtividade Six Sigma já em vigor desde a fusão com a AlliedSignal, impondo processos de gestão rigorosos e sem glamour em toda a empresa: alocação disciplinada de capital, controle rígido de custos e revisões operacionais consistentes, em vez de movimentos estratégicos que chamassem a atenção. A abordagem trocou a empolgação de curto prazo por um ritmo operacional repetível aplicado aos negócios de aeroespacial, tecnologias prediais, materiais de desempenho e segurança da Honeywell.

A disciplina se acumulou de forma constante ao longo dos quinze anos de mandato de Cote. Os próprios registros da Honeywell na SEC mostram vendas líquidas crescendo de US$ 23.652 milhões em 2001 para US$ 39.302 milhões em 2016, um aumento de 66%, enquanto a empresa passou de um prejuízo líquido de US$ 99 milhões para um lucro líquido de US$ 4.809 milhões, com lucro diluído por ação de US$ 6,20 em seu último ano completo como CEO.

O novo CEO David Cote dobrou a aposta na disciplina Six Sigma já existente em vez de outra aquisição, acumulando ganhos constantes até um lucro líquido de US$ 4,81 bilhões em 2016.

Apoiar-se na disciplina Six Sigma existente em vez de lançar uma nova iniciativa significou que a Honeywell reforçou um processo que a organização já compreendia, e não algo desconhecido.

Escolher a disciplina operacional em vez de outra grande aquisição permitiu à Honeywell acumular ganhos constantes e repetíveis, em vez de arriscar outro negócio fracassado tão pouco tempo depois do colapso da fusão com a GE.

Aplicar o mesmo processo rigoroso a todas as linhas de negócio, em vez de destacar apenas as unidades mais fracas, significou que todo o portfólio melhorou em conjunto, e não apenas os piores desempenhos.

Após uma fusão de resgate fracassada e um ano de prejuízo, escolher a disciplina operacional constante em vez de outro grande negócio pode se acumular em ganhos maiores ao longo de uma década do que perseguir uma segunda transação transformadora.

O lucro líquido da Honeywell chegou a US$ 4.809 milhões em 2016, ante um prejuízo de US$ 99 milhões em 2001, com vendas líquidas crescendo 66% no mesmo período, segundo seus próprios registros na SEC. Cote deixou o cargo de CEO em março de 2017 após quinze anos, e a disciplina operacional da Honeywell sob seu mandato tornou-se um caso amplamente citado de gestão constante e orientada por processos superando uma estratégia baseada em grandes fusões e aquisições.