Honeywell a remplacé sa fusion de sauvetage par quinze années de discipline sans éclat

La Commission européenne a bloqué en juillet 2001 le projet d'acquisition de Honeywell par General Electric, jugeant que la fusion aurait gravement réduit la concurrence dans le secteur aérospatial — seulement le deuxième blocage de fusion par l'UE à ne concerner que des entreprises américaines. La même année, Honeywell a enregistré une perte nette de 99 millions de dollars pour un chiffre d'affaires de 23 652 millions de dollars, contre un résultat net de 1 659 millions de dollars l'année précédente, selon son propre dépôt auprès de la SEC. David Cote est devenu président et directeur général en février 2002, héritant d'une entreprise qui venait de perdre sa fusion de sauvetage et absorbait encore sa difficile fusion de 1999 avec AlliedSignal.

Plutôt que de poursuivre une autre grande opération, Cote s'est appuyé sur les initiatives de productivité Six Sigma déjà en place depuis la fusion avec AlliedSignal, en imposant des processus de gestion rigoureux et sans éclat dans toute l'entreprise : allocation disciplinée du capital, contrôle strict des coûts et revues opérationnelles régulières plutôt que des mouvements stratégiques à grand spectacle. Cette approche a échangé l'enthousiasme à court terme contre un rythme opérationnel reproductible appliqué à l'ensemble des activités de Honeywell dans l'aérospatial, les technologies du bâtiment, les matériaux de performance et la sécurité.

La discipline s'est accumulée régulièrement au cours des quinze années de mandat de Cote. Les dépôts de Honeywell auprès de la SEC montrent que les ventes nettes sont passées de 23 652 millions de dollars en 2001 à 39 302 millions de dollars en 2016, soit une augmentation de 66 %, tandis que l'entreprise est passée d'une perte nette de 99 millions de dollars à un résultat net de 4 809 millions de dollars, avec un bénéfice par action dilué de 6,20 dollars lors de sa dernière année complète en tant que directeur général.

Le nouveau directeur général David Cote a misé sur la discipline Six Sigma existante plutôt que sur une nouvelle opération, accumulant des gains réguliers jusqu'à un résultat net de 4,81 milliards de dollars en 2016.

S'appuyer sur la discipline Six Sigma existante plutôt que de lancer une nouvelle initiative signifiait que Honeywell renforçait un processus que l'organisation comprenait déjà, et non quelque chose d'inconnu.

Choisir la discipline opérationnelle plutôt qu'une autre grande acquisition a permis à Honeywell d'accumuler des gains réguliers et reproductibles au lieu de risquer une nouvelle opération ratée si peu de temps après l'échec de la fusion avec GE.

Appliquer le même processus rigoureux à chaque ligne d'activité, plutôt que de cibler uniquement les unités les plus faibles, signifiait que l'ensemble du portefeuille s'améliorait ensemble, et pas seulement les moins performants.

Après une fusion de sauvetage ratée et une année de pertes, choisir une discipline opérationnelle régulière plutôt qu'une autre grande opération peut se traduire par des gains plus importants sur une décennie que la poursuite d'une seconde transaction transformatrice.

Le résultat net de Honeywell a atteint 4 809 millions de dollars en 2016, contre une perte de 99 millions de dollars en 2001, avec des ventes nettes en hausse de 66 % sur la même période, selon ses propres dépôts auprès de la SEC. Cote a quitté ses fonctions de directeur général en mars 2017 après quinze ans, et la discipline opérationnelle de Honeywell sous son mandat est devenue un cas largement cité de gestion régulière et axée sur les processus surpassant une stratégie fondée sur de grandes fusions-acquisitions.