ハネウェルは救済合併を15年にわたる地味な規律で置き換えた

欧州委員会は2001年7月、ゼネラル・エレクトリックによるハネウェルの買収計画を阻止し、この合併は航空宇宙分野の競争を著しく減少させるだろうと判断した。米国企業のみが関与した合併の阻止としては、EUによる史上2件目の事例だった。同じ年、ハネウェルは自社のSEC提出書類によると、売上高236億5,200万ドルに対し9,900万ドルの純損失を計上し、前年の16億5,900万ドルの純利益から落ち込んだ。デイビッド・コートは2002年2月に社長兼CEOに就任し、救済合併を失ったばかりで、1999年のアライドシグナルとの困難な合併をなお吸収している最中の会社を引き継いだ。

コートは別の大型取引を追求するのではなく、アライドシグナル合併からすでに導入されていたシックスシグマの生産性向上施策を土台にし、厳格で地味な管理プロセスを全社に課した。すなわち規律ある資本配分、厳しいコスト管理、そして見出しを賑わせる戦略的動きではなく一貫した業務レビューである。この手法は短期的な興奮を、ハネウェルの航空宇宙、ビルテクノロジーズ、パフォーマンスマテリアルズ、セーフティの各事業に適用される反復可能な業務リズムと引き換えにした。

この規律はコートの15年の在任期間中に着実に積み上がった。ハネウェル自身のSEC提出書類によると、純売上高は2001年の236億5,200万ドルから2016年の393億200万ドルへ66%増加し、同社は9,900万ドルの純損失から48億900万ドルの純利益へと転換し、CEOとしての最後の通年では希薄化後1株当たり利益は6.20ドルだった。

新CEOデイビッド・コートは別の取引ではなく既存のシックスシグマの規律に注力し、着実な利益を積み上げて2016年までに純利益48億900万ドルに達した。

新たな施策を立ち上げるのではなく既存のシックスシグマの規律を土台にしたことで、ハネウェルは組織がすでに理解しているプロセスを強化することになり、不慣れなものに手を出すことはなかった。

別の大型買収よりも業務規律を選んだことで、ハネウェルはGEとの合併が崩壊した直後に再び失敗する取引のリスクを冒すことなく、着実で反復可能な利益を積み上げることができた。

最も弱い部門だけを選び出すのではなく、すべての事業部門に同じ厳格なプロセスを適用したことで、最悪の成績の部門だけでなくポートフォリオ全体がともに改善した。

救済合併の失敗と損失の年を経た後、別の大型取引ではなく着実な業務規律を選ぶことは、10年かけて2度目の変革的な取引を追い求めるよりも大きな利益へと積み上がり得る。

ハネウェルの純利益は、自社のSEC提出書類によると、2001年の9,900万ドルの損失から2016年までに48億900万ドルに達し、同じ期間に純売上高は66%増加した。コートは15年の後、2017年3月にCEOを退任し、彼の在任中のハネウェルの業務規律は、大型の合併・買収を中心とした戦略を上回る、着実でプロセス主導の経営の広く引用される事例となった。