Laidlaw擺脫Safety-Kleen與Greyhound虧損，以36億美元售予FirstGroup

Laidlaw花了二十年時間，整合出北美最大的校車承包、公共運輸與長途客運業務，其中包括Greyhound Lines。其擴張押注於廢棄物管理回收商Safety-Kleen，以及對虧損連連的Greyhound取得控股權，而這兩項投資都告失敗：在這些投資上蒙受重大虧損後，Laidlaw Inc.於2001年6月自願聲請第11章破產保護。

重整程序將營運公司與這個失敗的帝國切割開來。Laidlaw International, Inc.於2003年6月脫離破產保護，自2003年6月1日起適用重新開始會計（fresh-start accounting），退出破產使過渡期間因債務消滅而產生14.828億美元的淨利益。該公司於2004年2月10日以代碼LI在紐約證券交易所重新上市，隨後進一步精簡業務，於2005會計年度以2.386億美元的利得出售旗下American Medical Response與EmCare緊急醫療服務業務。

留下來的業務——First Student的黃色校車、Greyhound，以及合約公共運輸——是一個具主導市場地位的聚焦運輸組合。2007年2月，英國最大的鐵路與巴士集團FirstGroup同意以36億美元收購Laidlaw International，並於2007年10月1日完成交易。這項合併使FirstGroup成為美國最大的黃色校車營運商，連同其First Student部門，約占校車承包市場的40%。

退出破產產生14.8億美元的債務消滅利得；醫療保健業務以2.386億美元的利得售出；FirstGroup於2007年以36億美元收購該公司。

第11章將Safety-Kleen與Greyhound投資的虧損分配給舊有的資本結構，而校車與公共運輸合約——真正的價值所在——則原封不動地通過。

2004年重新上市迫使公司接受上市公司紀律，並使其股票有了價格，這正是後來得以進行拍賣的原因。

出售緊急醫療服務業務使故事聚焦於運輸，並讓管理層取得現金，以維持Greyhound與巴士車隊的競爭力。

FirstGroup買的是市場結構，而非轉型風險：合併後的校車業務將掌握約40%的美國承包市場，這是值得支付溢價的地位。

某一業務的集團虧損，不應扼殺其他地方的強勢特許經營業務。第11章將失敗的投資從巴士營運中剝離——而一個乾淨的存續者吸引了策略性溢價。

在FirstGroup旗下，First Student成為北美最大的校車承包商，Greyhound則被保留而非捨棄，其品牌後來圍繞路邊快捷路線重新定位。Laidlaw的名號消失了，但該公司2001年至2007年的歷程——破產、重新上市、精簡投資組合，以及36億美元的退出——成為過度擴張的整合者如何將失敗的多元化轉化為聚焦、可出售的特許經營業務的範本。